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6月12日，漢堡王母公司餐飲品牌國際集團（Restaurant Brands International Inc.，RBI）宣布全新戰(zhàn)略，其在中國市場的發(fā)展邏輯發(fā)生根本轉變。

漢堡王目前在華發(fā)展的三個關鍵矛盾——門店效率短板、本土運營失焦以及資本模式滯后——都在這份方案中得到了明確回應。

本土化團隊就位

漢堡王在華戰(zhàn)略轉向

過去六年，漢堡王中國由土耳其TFI集團代理運營，雖然實現(xiàn)了門店數(shù)量從52家到千店的跨越，但“遠程管控”的弊端也逐漸顯現(xiàn)。

餐廳與運營者之間遙遠的距離導致漢堡王對市場變化的響應稍顯遲緩。2018年，漢堡王中國提出的“三年千店計劃”最終完成不足一半。

漢堡王此次聘請新任高管或意在解決此痛點。

新戰(zhàn)略顯示，百勝中國前首席供應鏈官陳玟瑞（Danny Tan）加入漢堡王中國，將強化供應鏈本地化響應能力；而麥當勞中國前新增長營銷副總裁薛冰（Charles Xue）出任首席變革官，則瞄準數(shù)字化營銷與新品研發(fā)短板。

這支擁有本土餐飲巨頭基因的團隊，反映了RBI集團的主張：“本地控制權至關重要?！?/span>

與此相應的是RBI的在華資本模式重構也已提上日程。

2025年2月，RBI 以1.58億美元收購了土耳其餐飲企業(yè)TAB Food Investments（TFI）及私募股權公司笛卡爾資本所持有的漢堡王中國全部股權，從而實現(xiàn)對漢堡王中國近100%的全資控股。

截至今年6月，RBI已為漢堡王中國注入1億美元資本，推動其經(jīng)營模式轉型，同時還與摩根士丹利合作，推出物色新特許經(jīng)營伙伴的計劃。

這些舉動的背后，是RBI集團在中國市場建立“資本+本土洞察”雙引擎驅動的新模式的嘗試。

如此大幅度的戰(zhàn)略轉向背后，是漢堡王正面臨的業(yè)績壓力。

RBI2025年一季報披露漢堡王中國1474家門店的平均年銷售額僅為40萬美元（約合人民幣290萬元），日均銷售額約8000元。

相較而言，肯德基2024年在華總營收已達85.09億美元，門店總數(shù)11648 家，單店年均營收約73萬美元，而同期麥當勞的6820家門店實現(xiàn)營收80-113萬美元。

低效門店已成為漢堡王的拖累，使其在華業(yè)務發(fā)展頗為受阻。歐睿國際數(shù)據(jù)顯示，2022至2024年間，漢堡王在中國漢堡市場的份額持續(xù)下滑。

而在最新戰(zhàn)略中，漢堡王宣布，6000元日銷（即年銷售額30萬美元）以下的門店將被列入淘汰名單，這一措施將“為重啟增長奠定可持續(xù)基礎”。

2018-2024年，漢堡王中國在代理模式下僅新增約500家門店。

新戰(zhàn)略要求合作伙伴具備“本土洞察、雄厚資本與卓越運營能力”三大特質(zhì)，本質(zhì)上是對過去單一依賴國際代理商模式的糾偏——既要避免“水土不服”，也要解決自主運營的資源短板。

雖然漢堡王此番要收縮一定的中國門店數(shù)量，但在戰(zhàn)略層面來看實則是以退為進，通過資源重置，試圖在競爭對手的規(guī)模效應夾擊中撕開一道突破口。

綜合來看，漢堡王中國的戰(zhàn)略重塑是應對本土化挑戰(zhàn)的必然之舉，其核心在于平衡關店止損與高質(zhì)擴張之間的矛盾。

如果新戰(zhàn)略取得成功，漢堡王對中國市場的信心將得到提振。對于行業(yè)來說，漢堡王這場以單店效率、本土化為核心的變革，或將深刻影響行業(yè)的價值標尺

——今后不是比誰的門店更多，而是看誰的單店更能賺錢。

圖片來自漢堡王中國官方微博。