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近日，一條媒體報道吸引了行業(yè)的關注。
中石化旗下易捷和中石油旗下的昆侖好客這兩大便利店“國家隊”上線了最新的“支付寶碰一下”支付服務。最新統(tǒng)計顯示，目前國內(nèi)已有超過10家“萬店品牌”相繼布局該服務，涵蓋易捷、昆侖好客、美宜佳、羅森等便利店頭部品牌，以及蜜雪冰城、華萊士、絕味鴨脖等餐飲連鎖。這些品牌合計門店數(shù)突破10萬家，構建起一張覆蓋全國城鄉(xiāng)的零售網(wǎng)絡，服務觸達一二線城市60%以上的消費群體，成為中國零售市場的重要支柱。
在這10萬門家店中，便利店占據(jù)了半壁江山。
過去一年，縱觀零售行業(yè)各業(yè)態(tài)表現(xiàn)，便利店的發(fā)展可謂穩(wěn)健且亮眼。根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會最新統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2024年度中國便利店百強企業(yè)總門店數(shù)突破19.6萬家，較2023年實現(xiàn)1.4萬家的凈增長，同比增長率達到7.7%。其公布便利店前100的榜單中，美宜佳以37943家的門店數(shù)量，位居中國便利店榜首，top10的除了羅森這樣常駐選手外，還有中石化易捷、中石油昆侖好客。
這些連鎖巨頭的新動作，折射出零售行業(yè)在數(shù)字化支付領域的快速迭代，也揭開了中國零售業(yè)毛細血管末端正在發(fā)生的革新。在競爭激烈的市場環(huán)境下，頭部品牌如何保持增長韌性？這些行業(yè)常青樹的發(fā)展有何成功經(jīng)驗可循？
便利店正迎來新一輪復蘇
中國便利店行業(yè)正迎來回暖，研究數(shù)據(jù)顯示，到2025年市場規(guī)模有望突破5000億元大關，展現(xiàn)出強勁的增長潛力。這一預期主要基于三大驅動因素：一是城鎮(zhèn)化進程加速推動社區(qū)商業(yè)發(fā)展，二是消費細分帶動便利性需求增長，三是數(shù)字化技術應用提升運營效率。
根據(jù)國家統(tǒng)計局最新發(fā)布的經(jīng)濟運行數(shù)據(jù)顯示，今年1～4月我國消費市場保持穩(wěn)健增長態(tài)勢。便利店以9.1%的同比增速領跑各業(yè)態(tài)，專業(yè)店增長6.4%緊隨其后，超市、百貨店和品牌專賣店分別實現(xiàn)5.2%、1.7%和1.4%的增幅。這一數(shù)據(jù)格局凸顯出便利店業(yè)態(tài)在當前消費環(huán)境下的強勁發(fā)展勢頭。
盡管便利店起源于美國連鎖模式，日系便利店后來居上逐漸占據(jù)全球主導。日本傳統(tǒng)的“密集選址”一直以來是全球便利店的生存策略之一，開店數(shù)量是便利店品牌市場話語權和供應鏈議價權的硬性籌碼，而貨架作為全家、羅森等供應商的“廣告位”費用也是一些便利店的重要營收來源之一。
數(shù)量上的擴張是表面現(xiàn)象，背后是資本對于行業(yè)的持續(xù)認可。根據(jù)《報告》所言，“便利店是經(jīng)濟發(fā)展和城市高度化發(fā)展的產(chǎn)物。數(shù)據(jù)顯示，當人均GDP為2，000-3，000美元時，便利店進入導入階段；當人均GDP達5，000美元，便利店進入快速成長期；當人均GDP達到一萬美元時，便利店將進入一個發(fā)展的拐點?！?/span>
目前日本便利店和中國便利店均進入了拐點期，正通過多種形式尋找二次增長機會。
正如社會學家項飆“附近性”理論所言，年輕人在尋找自己在世界上的存在方式和意義，原子化生存強化了社會同化趨勢，使自我的主體性變得虛幻。當重建附近成為年輕人的一種集體需求，便利店這樣低成本同時能夠滿足多樣化需求的空間，便成為了年輕人低成本的精神棲居地，滿足線下購物的及時性、便利性和品質(zhì)化的需求。
“便利店+”模式開始流行起來。據(jù)中研普華研究，美宜佳融合快遞代收與社區(qū)團購業(yè)務后，單店月均客流從1.2萬飆升至2.8萬人次；便利蜂則借助智能鮮食終端和即時配送網(wǎng)絡，將即食品服務半徑從500米擴展至3公里。這種業(yè)態(tài)融合創(chuàng)新有效提升了門店坪效和客戶黏性。
值得關注的是，隨著夜間消費場景的多元化發(fā)展，全時段經(jīng)營正在重塑便利店的價值曲線。根據(jù)《報告》，24小時門店以及社區(qū)型門店愈發(fā)重要。24小時營業(yè)門店的夜間時段（22：00-6：00）貢獻了超35%的日均銷售額，其中都市年輕群體占比達72%，諸如便利蜂的夜間訂單占比達42%。這種“日間剛需+夜間增量”的雙輪驅動模式，為便利店開辟了新的利潤增長空間。
第二增長曲線：效率革新
在面積通常不足100平方米的空間內(nèi)，便利店每平方米的坪效壓力是大型商超的3-5倍。每一秒的時間節(jié)省，都直接關聯(lián)著客流量、轉化率和最終利潤。
《報告》顯示，2024年得益于人工和租金成本占比降低，便利店企業(yè)毛利率提升 1.9%，利潤空間得以改善。這一方面行業(yè)進入下沉市場爭奪階段有關，另一個核心的因素則在于，中國便利店行業(yè)找到了第二曲線，即“效率”，而途徑在于“數(shù)字化”。
“現(xiàn)在的系統(tǒng)能夠自動標記門店銷售排名倒數(shù)前3名的新品，不需要經(jīng)過店長同意，下個月上新的時候這些貨品就看不到了，”一位行業(yè)資深人士透露，如今動態(tài)商品管理已成為行業(yè)標配，數(shù)據(jù)驅動的精準選品正在重塑便利店商品管理邏輯?；谙M者行為的深度挖掘，連鎖便利店已實現(xiàn)商品結構的動態(tài)優(yōu)化，部分企業(yè)的新品選品成功率突破70%大關，較傳統(tǒng)方式提升近40%。
這種通過數(shù)字化對效率的極致追求，正是便利店業(yè)態(tài)區(qū)別于超市、百貨的核心特征。支付環(huán)節(jié)，移動支付的普及大大提升了收銀效率，特別是“支付寶碰一下”等創(chuàng)新支付方式的引入，將單筆交易時間最快縮短至1秒，高峰期客流通行能力有望提升40%以上。
要知道便利店行業(yè)對支付技術的敏感度遠超其他零售業(yè)態(tài)。曾有便利店巨頭發(fā)布的白皮書顯示，結算流程超過30秒會導致23%的顧客放棄購買，在早午晚高峰時段，這一比例甚至可能攀升至35%。據(jù)最新統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，包括美宜佳、易捷、昆侖好客、羅森、7-11、紅旗、十足、左鄰右舍等頭部品牌幾乎已全面推出“ 碰一下”支付服務。美宜佳副總經(jīng)理葉淑瑜指出，對用戶來說，“碰一下”快捷易操作，節(jié)省了結賬時間；對門店來說，有效提升了結賬效率。
這種高度一致的集體行動在零售史上并不多見，上一次出現(xiàn)類似場景還要追溯到二十年前POS機系統(tǒng)的普及浪潮。行業(yè)專家普遍認為，當超過60%的頭部玩家選擇同一種技術方案時，往往意味著該技術已具備“基礎設施級創(chuàng)新”的特質(zhì)，正在從可選變?yōu)楸剡x。
支付即會員，終端用戶運營價值重構
在存量競爭時代，支付終端正成為品牌連接消費者的超級入口，其價值重構體現(xiàn)在兩個層面：
1. 存量用戶的深度運營
支付技術的升級從來不只是為了更快收款，而是打開了用戶運營的新維度。
以“支付寶碰一下”為例。這一數(shù)字化工具幫助門店通過碰一下即會員、碰一下即積分、碰一下核券等方式，實現(xiàn)拉新、會員運營和精準營銷“一碰三連”。這種變化帶來的商業(yè)價值顯而易見：一是降低獲客成本，二是可以實現(xiàn)優(yōu)惠和運營活動的精準匹配，有助提升復購率。
數(shù)據(jù)顯示，好想來在“支付寶碰一下”和優(yōu)惠活動上線首周即帶動超10萬“回頭客”，用戶復購率飆升至近60%；全家FamilyMart通過“支付寶碰一下”會員拉新效率翻了2倍，會員復購頻次上漲15%……
2. 增量獲取的杠桿效應
支付終端的升級為品牌帶來了撬動增量市場的三個戰(zhàn)略杠桿：
（1） 決策效率杠桿：支付瞬間是消費者心理防線最薄弱的時刻，也是交叉銷售的最佳時機。
通過支付環(huán)節(jié)的無縫銜接，營銷效果事半功倍。
（2） 游離用戶捕獲杠桿：“支付寶碰一下”能精準營銷發(fā)券，可以幫品牌提升銷量和復購。消費者每天的消費幾乎是定量的，如果被A的營銷活動吸引，多購買了消費品就不需要再去B品牌了，消費者相當于做出了新的消費選擇。對品牌來說，需要考慮如何用好工具，爭取到這部分游離態(tài)的用戶。而這些“搖擺用戶”正是市場份額爭奪的關鍵。
馬太效應背后的深層變革
要理解頭部品牌為何愿意為“節(jié)省1秒”買單，我們需要構建一個單店財務模型。以日均營收2000元的門店為例：
據(jù)行業(yè)人士分析，保守估計，這些效率改進可帶來10-15%的整體效能提升。當技術投入能夠帶來確定性的效率回報時，頭部企業(yè)會形成越來越強的馬太效應。
當10萬+門店集體擁抱支付創(chuàng)新時，其影響已超越單個企業(yè)的經(jīng)營優(yōu)化，正在重塑整個行業(yè)的競爭規(guī)則和發(fā)展路徑。這種變革呈現(xiàn)出三個顯著趨勢：
1. 數(shù)據(jù)資產(chǎn)化加速：支付與供應鏈、會員系統(tǒng)的深度整合，使便利店企業(yè)的數(shù)據(jù)資產(chǎn)價值開始顯性化。一些頭部企業(yè)已經(jīng)開始嘗試基于消費數(shù)據(jù)開發(fā)自有品牌商品，將數(shù)據(jù)優(yōu)勢直接轉化為商品競爭力。
2. 服務邊界擴展：支付終端作為用戶觸點的價值被不斷挖掘，便利店正在從商品銷售向服務集成轉型。例如，部分門店已開始通過提供快遞代收、票務銷售等增值服務，這些服務的毛利貢獻率通常比商品銷售高。
3. 行業(yè)協(xié)同增強：不同品牌便利店之間通過支付平臺建立協(xié)同機制，在保持競爭的同時實現(xiàn)特定場景的合作。例如，在節(jié)假日營銷或區(qū)域性活動中，多個品牌可以共享優(yōu)惠券核銷網(wǎng)絡，擴大活動影響力。
可以看到，中國便利店的技術回報率曲線已出現(xiàn)顯著拐點。數(shù)字化投入超過營收一定比例的門店，其運營效率提升幅度會比低投入門店高出好幾倍。這種非線性增長特征，也解釋了為何頭部品牌愿意持續(xù)加大技術投入。
未來，持續(xù)創(chuàng)新將是推動便利店乃至零售行業(yè)進化的核心引擎之一。便利店作為零售業(yè)最敏感的神經(jīng)末梢，其對支付技術的集體選擇，不僅反映了行業(yè)自身的進化方向，也為整個零售業(yè)的數(shù)字化轉型提供了可借鑒的路徑。在這場效率革新中，那些早期投入數(shù)字化基礎設施的品牌已經(jīng)建立起3～5年的領先窗口期，并重構行業(yè)格局。
