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11月30日晚間，港交所一則人事公告打破了零售行業(yè)的平靜，大潤發(fā)母公司高鑫零售正式宣布，李衛(wèi)平將出任公司執(zhí)行董事兼首席執(zhí)行官，自12月1日起全面接管企業(yè)運營，原CEO沈輝因家庭事務原因辭任。高鑫零售在恰逢改革攻堅的關鍵節(jié)點，選擇了一位深耕盒馬八年的核心高管掌舵，引發(fā)了行業(yè)對零售新范式的深度思考。

值得關注的是，這并非阿里系高管近期首次獲得行業(yè)頭部企業(yè)的青睞。

就在一個月前的10月27日，沃爾瑪中國正式宣布劉鵬出任山姆會員店業(yè)態(tài)總裁，直接向中國區(qū)CEO朱曉靜匯報。作為曾深度參與阿里相關零售業(yè)務生態(tài)構建的老兵，劉鵬的上任被業(yè)內解讀為山姆從“高速擴張”轉向“高質量深耕”的重要標志。

短短30天內，中國商超排名前三的兩大零售巨頭相繼向阿里系高管拋出橄欖枝，這一罕見的行業(yè)現(xiàn)象絕非偶然。

01

李衛(wèi)平能否破解傳統(tǒng)商超轉型痛點？

高鑫零售的換帥，是德弘資本繼續(xù)推動實體升級的重要舉措。

作為曾經的“超市一哥”，今天的高鑫零售，面臨著傳統(tǒng)業(yè)態(tài)效率不足、線上線下融合不深、商品差異化優(yōu)勢弱化等共性問題，沈輝任期內雖奠定了“回歸零售本質”的基礎，但要實現(xiàn)效率質的跨越，亟需注入更具創(chuàng)新性的商品思維與組織能力。

李衛(wèi)平的到來，恰好填補了這一戰(zhàn)略缺口，可能也意味著高鑫零售最終選擇了效率商業(yè)。

這位在零售行業(yè)深耕26年的“老兵”，自2018年加入盒馬后，憑借突出的實戰(zhàn)能力一路晉升，從華北北京大區(qū)總經理到盒馬鮮生CEO，再到首席商品官，完成了從區(qū)域業(yè)務到全國業(yè)態(tài)、從運營管理到商品核心的全面歷練。

在盒馬內部，李衛(wèi)平被稱為“大姐”，以擅長商品創(chuàng)新與團隊激活著稱，她主導的“零供共創(chuàng)”商品開發(fā)模式，以及推動的3R即食產品線、自有品牌矩陣建設，成為盒馬實現(xiàn)連續(xù)9個月盈利、雙位數(shù)增長的核心支撐。

根據(jù)高鑫零售公告披露的規(guī)劃，李衛(wèi)平將從三大維度推動企業(yè)變革，而這每一項舉措都深深烙印著盒馬的實踐基因。

在商品端，她將聚焦品質升級與供應鏈優(yōu)化，通過溯源直采模式深化供應商戰(zhàn)略協(xié)同，打造“品質、差異化與性價比”三重優(yōu)勢，這與盒馬長期堅持的“產地直采+標品化供應鏈”策略如出一轍。盒馬通過將生鮮與熟食預包裝標準化，解決了傳統(tǒng)商超生鮮非標品難以復制的難題，其自有品牌占比已達35%，毛利率遠超第三方品牌，這種商品力構建邏輯將為高鑫零售打破同質化競爭提供關鍵借鑒。

在組織端，回歸創(chuàng)業(yè)公司的沖勁和執(zhí)行力，將打造敏捷決策機制，鼓勵試錯迭代，“以戰(zhàn)代練”完善競爭激勵體系，提供清晰的職業(yè)發(fā)展通道，激活每一位同仁的奮進力量；這種敏捷組織模式將有效激活高鑫零售的傳統(tǒng)組織架構，提升決策效率。

在業(yè)態(tài)端，加速門店調改升級、推動多業(yè)態(tài)協(xié)同與線上線下深度融合，更是直接對標盒馬“鮮生門店+NB折扣店”的雙業(yè)態(tài)布局，以及“半小時達”的即時零售服務體系，這將幫助高鑫零售盤活全國超500家門店的線下資產，擴大用戶規(guī)模與品牌影響力。

高鑫零售董事會對李衛(wèi)平的商品力尤為看重，在公告中特別強調其“職業(yè)道路始終圍繞商品創(chuàng)新”，而這正是傳統(tǒng)商超轉型的核心短板。而李衛(wèi)平在盒馬期間構建的“數(shù)據(jù)驅動商品生命周期管理體系”，這種精細化運營能力將為高鑫零售的商品結構優(yōu)化注入全新動能。

從行業(yè)視角來看，李衛(wèi)平的履新是傳統(tǒng)商超與新零售基因的一次深度融合。高鑫零售擁有龐大的線下網(wǎng)絡與用戶基礎，而李衛(wèi)平帶來的盒馬式商品思維、供應鏈能力與組織模式，將推動這些存量資產的價值重估，這也為其他傳統(tǒng)商超的轉型提供了可借鑒的路徑。

02

山姆看中了劉鵬的三大能力？

而早前山姆會員店的人事調整，發(fā)生在其入華近30年以來的最快發(fā)展周期中。

根據(jù)沃爾瑪2026財年第二季度財報，中國區(qū)凈銷售額同比增長30.1%，山姆作為核心增長引擎功不可沒。

據(jù)聯(lián)商網(wǎng)統(tǒng)計，截至目前，山姆在中國已開業(yè)61家店，按照規(guī)劃，廣州荔灣山姆、上海浦東東山姆將于12月陸續(xù)開業(yè)，屆時山姆中國全年累計新開門店數(shù)量將達10家，創(chuàng)入華以來新高。更有8家門店年銷售額突破5億美元(約合人民幣35.36億元)，成為行業(yè)“店王”標桿。

但在規(guī)模高速擴張的背后，山姆也面臨著客群結構復雜化、需求多元化、全渠道協(xié)同效率待提升等“成長煩惱”，而劉鵬的履歷恰好精準匹配了這些戰(zhàn)略需求。

劉鵬的職業(yè)經歷堪稱傳統(tǒng)零售與互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字化的完美融合。1998年入行以來，他先后任職于海爾、蘇寧電器、麥德龍萬得城、好孩子等企業(yè)，在采購、市場營銷、渠道運營等領域積累了扎實的一線經驗，對中國各級市場的消費習慣與品類趨勢有非常深刻理解。

2015年加入阿里巴巴集團后，劉鵬的職業(yè)生涯與盒馬所在的零售生態(tài)深度綁定，歷任天貓國際總經理、B2C零售事業(yè)群總裁、淘天集團品牌業(yè)務發(fā)展中心總裁等核心職務，成為阿里電商業(yè)務向自營零售轉型的關鍵推動者。

在阿里任職期間，劉鵬展現(xiàn)出的三大核心能力，正是山姆當前發(fā)展最急需的“升級密碼”。

其一，是全球供應鏈整合與本地化適配能力。

劉鵬帶領天貓國際累計引入近25000個海外品牌，其中八成以上為首次進入中國市場，不僅構建了強大的跨境供應鏈網(wǎng)絡，更積累了國際品牌本地化運營的豐富經驗，這與山姆“全球精選”的商業(yè)模式高度契合，有望進一步強化其商品的“獨家感”與“價值感”。

其二，是數(shù)據(jù)驅動的用戶洞察能力。

劉鵬主導搭建了精細化的用戶標簽體系，推動AI推薦算法在零售場景的落地，通過消費數(shù)據(jù)精準捕捉中產家庭“健康化食品”與“場景化消費”的需求趨勢，這對于會員基數(shù)持續(xù)擴大的山姆而言，是實現(xiàn)選品精準性與會員忠誠度提升的關鍵。

其三，是全渠道協(xié)同運營能力。

在執(zhí)掌B2C零售事業(yè)群期間，劉鵬深度參與天貓超市、淘鮮達等即時零售業(yè)務，積累了線上線下融合的實戰(zhàn)經驗，而當前山姆電商業(yè)務占比已超過50%，亟需通過數(shù)字化升級實現(xiàn)履約效率與用戶體驗的雙重提升。

沃爾瑪中國總裁及CEO朱曉靜在人事任命時的表態(tài)，間接印證了這種能力匹配的戰(zhàn)略意圖：“在會員制賽道從‘規(guī)模擴張’走向‘價值深耕’的關鍵節(jié)點，劉鵬兼具全球視野、中國消費洞察與全渠道數(shù)字化基因，將助力山姆構建更難被復制的核心競爭優(yōu)勢。”

業(yè)內普遍預期，劉鵬將在三個維度推動山姆升級：強化全球供應鏈的本地化適配、深化會員需求洞察的精準度、加速全渠道數(shù)字化轉型，從而實現(xiàn)從“規(guī)模增長”到“價值增長”的跨越。

值得注意的是，劉鵬的能力體系與盒馬長期踐行的“數(shù)字化驅動零售全鏈路優(yōu)化”理念一脈相承。盒馬自創(chuàng)立以來便以數(shù)字化為核心競爭力，線上銷售占比達63%，通過智能算法實現(xiàn)精準訂貨、庫存周轉優(yōu)化與客訴快速響應，這種數(shù)字化能力正是劉鵬在阿里生態(tài)中深度實踐并持續(xù)優(yōu)化的核心方向。

山姆選擇劉鵬，本質上是選擇了一套經過市場驗證的數(shù)字化零售解決方案。

03

“盒馬邏輯”為何受市場追捧？

當前，許多零售人評價，盒馬鮮生及盒馬超盒算NB新進一些城市商圈，對當?shù)亓闶凵毯芏嗍恰敖稻S打擊”。

劉鵬與李衛(wèi)平的接連履新，表面上是優(yōu)秀高管的職業(yè)流動，本質上是“盒馬邏輯”的市場價值得到驗證。

所謂“盒馬邏輯”，并非單一的業(yè)態(tài)創(chuàng)新或技術應用，而是一套以“商品為核、數(shù)據(jù)驅動、效率制勝”的零售操作系統(tǒng)，其核心能力可以概括為三大維度，而這正是當前商超行業(yè)改革最迫切的需求。

1、建立商品力護城河。

零售的本質是“人、貨、場”的重構，而“貨”始終是核心中的核心。而盒馬從創(chuàng)立之初便將商品力作為核心壁壘，這種理念成為他們被行業(yè)頭部企業(yè)青睞的關鍵。

盒馬的商品力構建遵循三大邏輯：

一是差異化選品。盒馬聚焦“新鮮、優(yōu)質、高性價比”，通過產地直采、全球采購打破傳統(tǒng)供應鏈的中間環(huán)節(jié)，采購成本較傳統(tǒng)零售降低10%-15%；

二是自有品牌深耕。盒馬工坊、烘焙等自有品牌已形成市場口碑，占比達35%，毛利率可達42%左右，遠高于第三方品牌，通過直連工廠省去中間環(huán)節(jié)與品牌溢價，實現(xiàn)“高質低價”的正向循環(huán)；

三是場景化創(chuàng)新。針對現(xiàn)代消費趨勢推出3R即食產品、“一人食”規(guī)格商品等，滿足多元化場景需求。

李衛(wèi)平在盒馬擔任首席商品官期間，正是這套商品邏輯的核心踐行者與優(yōu)化者；劉鵬在天貓國際期間積累的全球品牌引入與本地化運營經驗，本質上也是商品力的延伸。

傳統(tǒng)商超之所以陷入增長困境，關鍵在于商品力的弱化——SKU冗余、同質化嚴重、無法匹配消費升級需求，一些企業(yè)即使調改，也始終未能持續(xù)解決“商品力”這一核心問題；過去越是成功的大系統(tǒng)，“人”與“貨”包袱越沉重。今天，商品力的重構已成為生死存亡的關鍵。

而阿里系高管帶來的商品思維，正是通過重構“選品-供應鏈-運營”的全鏈路，打造無法被輕易復制的差異化優(yōu)勢，這正是商超改革最核心的需求，也將是零售必須堅持的長期主義。

2、打造全鏈路數(shù)字化引擎

如果說商品力是盒馬邏輯的“內核”，那么數(shù)字化就是驅動這一內核運轉的“引擎”，它一定程度上，降低了對“人”的依賴。

傳統(tǒng)商超的低效，根源在于信息不對稱導致的“盲目采購、高庫存、高損耗”，而盒馬通過數(shù)字化技術打通了“從產地到消費者”的全鏈路數(shù)據(jù)，實現(xiàn)了零售效率的革命性提升。

盒馬的數(shù)字化能力體現(xiàn)在三個關鍵環(huán)節(jié)：

一是需求洞察數(shù)字化。依托大數(shù)據(jù)分析用戶消費趨勢，精準預測需求，實現(xiàn)“以銷定產”，例如通過用戶畫像系統(tǒng)優(yōu)化下沉市場的商品組合，匹配區(qū)域消費偏好；

二是供應鏈數(shù)字化。通過“全鏈路成本可視化”系統(tǒng)，將財務數(shù)據(jù)與供應鏈數(shù)據(jù)實時對接，精準把控采購、運輸、庫存等每個環(huán)節(jié)的成本與效率，生鮮損耗率遠低于行業(yè)平均水平；

三是運營數(shù)字化。線上線下數(shù)據(jù)打通，支持“半小時達”的即時零售服務，線上銷售占比達63%，通過智能算法優(yōu)化庫存周轉與履約路徑。

劉鵬在阿里生態(tài)中深度實踐的數(shù)字化運營能力，正是山姆當前亟需的升級方向；而李衛(wèi)平在盒馬推動的門店數(shù)字化改造與線上線下融合模式，將為高鑫零售破解“線下流量下滑、線上轉型乏力”的困境提供關鍵方案。

對大量零售企業(yè)來說，當前的數(shù)字化已從“加分項”變成“必選項”，可能數(shù)字化系統(tǒng)和感覺不是沒有，關鍵是系統(tǒng)性、深度和貫通性。真正的數(shù)字化并非簡單的線上化，而是通過數(shù)據(jù)打通實現(xiàn)全鏈路的效率優(yōu)化。

阿里系高管帶來的或許正是這套經過實戰(zhàn)驗證的數(shù)字化解決方案，這也是其被市場追捧的核心原因之一。

3、組織力：敏捷迭代的文化基因

零售行業(yè)的變革速度日益加快，市場需求瞬息萬變，傳統(tǒng)商超層級分明、流程繁瑣的組織架構，已無法適應快速響應市場的需求。

而盒馬能夠在十年間不斷迭代業(yè)態(tài)、優(yōu)化模式，關鍵在于其構建了一套“敏捷、創(chuàng)新、試錯”的組織文化，這種組織力成為“盒馬邏輯”的重要組成部分。

盒馬的組織力具有三大特征：

一是扁平化管理，減少決策層級。一線團隊擁有更大的自主權，能夠快速響應市場變化；

二是“以戰(zhàn)代練”的激勵機制。鼓勵試錯迭代，通過實戰(zhàn)打磨團隊能力，完善競爭激勵體系；

三是跨部門協(xié)同。打破“部門墻”，實現(xiàn)商品、運營、技術、財務等環(huán)節(jié)的無縫銜接，例如CEO嚴筱磊兼任CMO后，直接推動了商品策略與成本控制的深度協(xié)同。

李衛(wèi)平在盒馬期間，正是這種組織文化的踐行者與推動者；劉鵬在阿里期間主導的多個跨部門項目，也體現(xiàn)了強大的組織協(xié)同能力，這將幫助山姆在規(guī)模擴張的同時，保持組織的靈活性與響應速度。

對于商超行業(yè)而言，組織變革是轉型成功的保障。沒有適配的組織架構與文化，再好的商品策略與數(shù)字化工具也無法落地。

當然，組織力、組織文化背后還有企業(yè)家覺醒、老板意志、員工幸福等話題；企業(yè)的高速擴張有時也會掩蓋一定的組織問題，先進的文化、科學的體系，企業(yè)建立獨具韌性的強大組織力始終戰(zhàn)略問題。

寫在最后

從劉鵬到李衛(wèi)平，短短一個月內的兩次重磅人事變動，如同行業(yè)發(fā)展的“風向標”，清晰地指向了中國零售行業(yè)的進化方向——以商品力為核心、以數(shù)字化為驅動、以組織力為保障的“邏輯”，已成為破解行業(yè)痛點、實現(xiàn)高質量增長的關鍵密碼。

這一現(xiàn)象的背后，是零售行業(yè)從“規(guī)模競爭”向“價值競爭”的深刻轉型，背后需要有對零售本質的回歸，更要有對時代需求的呼應。

當然，行業(yè)的優(yōu)秀標桿很多，盒馬也有自己快速發(fā)展需要解決的品控等問題；高管進入新的企業(yè)，必然有新的資源稟賦和文化生態(tài)，過去的經驗也需要結合新的勢態(tài)與時俱進。

從山姆到高鑫零售，背后折射出的都是中國零售行業(yè)在轉型深水區(qū)的集體求索；每個企業(yè)都有自己的資源和選擇，一切都將在長的時間維度中，生長、開花、結果。