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2013年，葉國富創(chuàng)立名創(chuàng)優(yōu)品，以線下售賣生活家具用品起家。經(jīng)營12年以來，憑借串聯(lián)在城市商圈與縣城街巷的門店網(wǎng)絡，名創(chuàng)優(yōu)品儼然成為一個超越市場氣候的零售新貴。

2024年，名創(chuàng)優(yōu)品新開店1219家，至年底擁有的門店數(shù)量為7780家。2024年名創(chuàng)優(yōu)品實現(xiàn)169.94億元收入，同比增速為22.8%。所有跡象都表明，名創(chuàng)優(yōu)品依靠規(guī)模性開店創(chuàng)造收入的邏輯并未發(fā)生變化。

變化的一面則是，名創(chuàng)優(yōu)品的擴張重心從國內(nèi)轉移到了國外，以及新增IP授權范圍來修復單店經(jīng)營效率。

在這個拐點時分，看穿名創(chuàng)優(yōu)品的商業(yè)模式本質(zhì)，便將能預判到名創(chuàng)優(yōu)品的未來走勢。

01

國內(nèi)的商場不夠用了

成立至今，名創(chuàng)優(yōu)品的經(jīng)營業(yè)態(tài)始終和商場緊緊相連，因為葉富國相信，喜歡在十元店消費的，恰恰是一線城市年齡在18歲到29歲的年輕人。

此后，名創(chuàng)優(yōu)品一邊喊著真正的消費升級是剔除LOGO，回歸產(chǎn)品本質(zhì)，為中國成熟供應鏈做代言，減少加價降低利潤；一邊卻巧妙地把價格定位9.9、19.9、29.9元……把店鋪開到了大型購物中心里，生生把自身做成了“白牌中的名牌”。

靠著先一二線，再三線或低線城市的鋪店邏輯，2013年只有27家門店的名創(chuàng)優(yōu)品，五年后開到了3500家門店，翻了10倍，平均每年開店700家。截至2024年底，國內(nèi)名創(chuàng)優(yōu)品門店數(shù)量已達到4386家。

高舉高打的開店步伐之下，名創(chuàng)優(yōu)品逐漸迎來發(fā)展瓶頸期。

拆分來看，2024年名創(chuàng)優(yōu)品在一線城市已擁有587家門店，其在一線城市存量購物中心的滲透率已經(jīng)接近50%的水平，如果剔除郊區(qū)購物中心數(shù)量（參考上海50%-55%滲透率），那么名創(chuàng)優(yōu)品在一線城市商場開店幾近飽和，24年Q4業(yè)績會信息也驗證了這一點。

此外，近5年來，名創(chuàng)優(yōu)品在一線城市的開店步伐逐漸遲緩。而逐步滲透至二線、三線、低線城市的策略，則拉低了名創(chuàng)優(yōu)品單店模型的效率：2024年，中國內(nèi)地名創(chuàng)優(yōu)品同店GMV迎來高個位數(shù)下滑。

退一步說，即便硬著頭皮進一步向邊緣地區(qū)下沉、全面占據(jù)國內(nèi)購物中心點位，按照國內(nèi)購物中心項目存量接近6700個（中國連鎖經(jīng)營協(xié)會，2022年）的數(shù)據(jù)，名創(chuàng)優(yōu)品4386家門店在商場滲透率也已經(jīng)達到66%，沒有多少增量空間了。

種種跡象表明，國內(nèi)商場不夠用了，名創(chuàng)優(yōu)品在國內(nèi)收入已接近天花板。

名創(chuàng)優(yōu)品的的解決之道是換個場景套公式，葉富國提出“百國千億萬店”，也就是說，名創(chuàng)優(yōu)品立志占領海內(nèi)外大部分商場。

自從在新加坡開設了第一家門店后，名創(chuàng)優(yōu)品持續(xù)擴張，版圖擴張到美洲、歐洲等地，先后踩下寸土寸金的曼哈頓到奢華的紐約時代廣場版圖。2024年新開的1219家門店中，海外新開店就占大半（631家），且海外市場收入貢獻近40%，已經(jīng)成為集團增長的第二曲線。

不過，隨著開店位置的轉移，名創(chuàng)優(yōu)品的單店運營成本也正在上漲，比如，包括租金與人工成本在內(nèi)的銷售與分銷開支，暴漲54.32%，遠超收入或門店擴張速度。

國內(nèi)商場門店飽和、海外商場成本高企，名創(chuàng)優(yōu)品何不換一個解法，何以如此執(zhí)著于商場業(yè)態(tài)？

02

葉國富的流量焦慮癥

萬達集團創(chuàng)始人王健林就曾強調(diào)：做購物中心，一定要先租后建，招商在前，建設在后。一個商業(yè)地產(chǎn)項目就像拼積木，要找到合適的商戶放到合適的鋪面上。

依據(jù)不同的功能，可將商場的業(yè)態(tài)分為兩類：吸引人流的、流量變現(xiàn)的。

一般來說，商場中，高頻、剛需的餐飲雖然承租能力一般，但因為客戶粘性大、逗留時間長，卻因為引流能力強而成為商場經(jīng)營的中流砥柱。屢現(xiàn)排隊盛況的海底撈、文和友，能夠攜流量以令地產(chǎn)，把房租打下來就是因為自身的“網(wǎng)紅效應”。

而另一種，商場中數(shù)量最多的零售業(yè)態(tài)，因為承租能力相對較高，擔任變現(xiàn)的角色，它們承擔高昂的租金進商場，主要為了流量而來，比如商場一層的美妝、鞋帽服飾等。

綜合來看，雖然名創(chuàng)優(yōu)品極力將自身定位為高頻消費屬性的生活方式品牌。但事實上，名創(chuàng)優(yōu)品作為線下零售的代表，促使其走進商場的背后是深深的流量焦慮。

首先，名創(chuàng)優(yōu)品自身對用戶的吸引力并不算高。

從品類上來看，生活日常用品因具有即時消費的特征，滿足這一消費需求的供給方通常街邊五金店、社區(qū)超市的業(yè)態(tài)存在，營業(yè)時間拉長至5：00-23：00不等，以滿足隨用隨買的消費需求。

名創(chuàng)優(yōu)品顯然并不具備這一特征，《名創(chuàng)優(yōu)品的101個新零售細節(jié)》介紹，名創(chuàng)優(yōu)品最初在全國范圍內(nèi)鋪店發(fā)現(xiàn)，名創(chuàng)優(yōu)品門店在三四線城市或者一二線城市的街邊巷口門店的銷量，反而不如一二線城市的商場門店?？梢?，對客戶來說，名創(chuàng)優(yōu)品并不具備足夠的吸引力。

而后期進駐商場后，名創(chuàng)優(yōu)品同樣絞盡腦汁的將商場流量變現(xiàn)，比如開在北京盈科中心的名創(chuàng)優(yōu)品，選在地鐵與商場的交匯處；開在北京合生匯的名創(chuàng)優(yōu)品，選在了扶梯口位置……等等。

其次，名創(chuàng)優(yōu)品會員粘性較可比企業(yè)表現(xiàn)平庸。

204年Q4業(yè)績交流交流數(shù)據(jù)顯示，2024年名創(chuàng)全球注冊會員數(shù)突破1億，會員消費占比接近60%。要知道，經(jīng)營形態(tài)與之類似、客單價更高的無印良品，其會員銷售占比高達80%?？梢姡麆?chuàng)優(yōu)品在提升會員粘性和復購率上，還有一定進步空間。

最后，名創(chuàng)優(yōu)品將自身定義為體驗式消費，客戶在店內(nèi)停留時間較短。

名創(chuàng)優(yōu)品門店動線設置為收銀臺在門口，這為消費者購物提供了便利，但這種超短的動線設計方案卻降低了用戶逗留時長，并削弱了自身客單價提升的潛力?？晒﹨⒖嫉陌咐牵瑢⑹浙y臺設在出口處的宜家、設在門店中央的屈臣氏等，主打探索式購物，相較于同行則有更高的客單價。

03

能復制出一個泡泡瑪特嗎？

理解了名創(chuàng)優(yōu)品寄生商場業(yè)態(tài)背后的流量焦慮，我們就可以順滑理解其為什么從實物零售跨界到了谷子經(jīng)濟——

既然走量天花板明確，那么不如換條路走溢價路線。

摸著泡泡瑪特過河，名創(chuàng)優(yōu)品已經(jīng)通過IP化悄悄提價了：

一方面、整體通過合作IP授權產(chǎn)品提高溢價。數(shù)據(jù)顯示，名創(chuàng)優(yōu)品IP合作個數(shù)從20年的17個，增加到23年的80個，合作庫涵蓋漫威、芭比、Chiikawa等熱門IP。23年，名創(chuàng)海外IP占比已經(jīng)提升至40%+。

對應地，IP授權產(chǎn)品預計較普通產(chǎn)品定價高出25%-200%，因此，隨著IP授權占比的提升，名創(chuàng)產(chǎn)品平均售價也在緩慢爬坡中，2024年名創(chuàng)優(yōu)品在國內(nèi)市場定價由13.8元上漲至14.3元。

另一方面、單獨孵化IP業(yè)務TOP TOY。2024年，名創(chuàng)孵化的潮玩集合品牌TOP TOY在國內(nèi)開店數(shù)從148家開到276家，平均定價57.8元是名創(chuàng)優(yōu)品的4倍，總GMV同比提升41%到11.5億元。據(jù)彭博社引述消息報道，名創(chuàng)優(yōu)品集團正在考慮將TOP TOY擴展至全球市場，并分拆在香港上市。

這與泡泡瑪特早期拿授權做IP運營的路徑出奇的一致。2000億市值固然讓人心動，但投資者最為關心的問題是——

名創(chuàng)優(yōu)品能復制出一個泡泡瑪特嗎？

我們認為很難：

泡泡瑪特的歷史告訴市場，只有從根源上擁有IP自主權，才能從內(nèi)卷環(huán)境中走出獨立行情。

泡泡瑪特早期在眾多授權IP中，押中Sonny Angel出圈，但當Sonny Angel賣火后，版權方卻擔心單一渠道會不受控制進而分走利益，因此取消對泡泡瑪特的授權，轉而培養(yǎng)更多的分銷商。

此后，泡泡瑪特頓悟“借流量輸血，不如主動用IP造血”，才開始堅定走IP孵化之路，直接合作上游設計師及成立工作室買斷版權，這才成為現(xiàn)象級IP品牌。

反觀名創(chuàng)優(yōu)品，IP庫主要綁定上游版權方尋求合作，這種模式令其收入和利潤空間大打折扣。

以芭比為例，據(jù)版權方美泰公司對外介紹，他們和超過100個品牌簽署了授權協(xié)議，合作方包括XBOX、Zara、Crocs、Balmain、Vivienne Westwood、Gap等，涵蓋了餐飲、服飾、游戲、社交等領域?？梢哉f，電影走紅后的現(xiàn)實世界里，《芭比》的聯(lián)名也做到了萬物皆可芭比。

名創(chuàng)優(yōu)品就是其中的百分之一，據(jù)浙商*券數(shù)據(jù)顯示，由于實物層面的稀釋，i名創(chuàng)優(yōu)品店鋪客流量在短期達到峰值后迅速回落，這也使得名創(chuàng)不得不疲于奔波，在市場中不斷尋求新的IP合作。

歸根到底，這套買IP開門店的模式幾乎沒有任何門檻，這也是今年谷子經(jīng)濟走紅冒出許多新玩家的原因，KKV、Kis King、TOP TOY等IP搬運工并沒有本質(zhì)區(qū)別。

最后，2024年TOP TOY剛剛扭虧為盈，但付出的代價是平均定價的走低，授權IP費用同比近30%的增長，未來TOP TOY能否穩(wěn)定脫離虧損、名創(chuàng)優(yōu)品能否真正脫離商場渠道對增速的物理限制，恐怕都要取決于能否孵化出自身的“MOLLY”。