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2014年，曾任日本便利店巨頭7-ELEVEn信息系統(tǒng)部長(zhǎng)（CTO）的碓井誠(chéng)先生出版了《制造型零售業(yè)7-ELEVEn的服務(wù)升級(jí)》一書。書中，碓井誠(chéng)先生將“7-ELEVEn”定義為制造型零售業(yè)，把看似毫無(wú)關(guān)聯(lián)的便利店行業(yè)和制造業(yè)聯(lián)系到一起。

十年后，在FBIF2024渠道創(chuàng)新論壇上，啟承資本創(chuàng)始合伙人張?chǎng)吾撝赋?，中?guó)零售業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了買方時(shí)代。按照時(shí)間順序我們先后經(jīng)歷了社區(qū)化、折扣化，未來(lái)制造化將成為最重要的主題，制造型品牌和制造型零售將獲得更多的市場(chǎng)份額。

基于此，來(lái)自日本的折扣超市l(wèi)opia所代表的制造型零售或?qū)⒔o國(guó)內(nèi)零售市場(chǎng)提供一些借鑒。

lopia是日本目前業(yè)界關(guān)注度較高的超市，其生鮮同比增長(zhǎng)連續(xù)5年保持全國(guó)第一，開創(chuàng)至今從2009年收入277億日元（約18億元人民幣）上升到了3401億日元（約170億元人民幣），復(fù)合年增長(zhǎng)率到達(dá)21%，是日本為數(shù)不多持續(xù)高速增長(zhǎng)且盈利的零售企業(yè)。

lopia是怎么做到的？

低價(jià)打法：

致命吸引力

1971年，帶著“讓所有的小朋友都吃得上肉”的美好愿景，高木秀雄在藤?zèng)g市開了一家主營(yíng)肉品的檔口店，取名為“肉的寶屋”（意譯：肉的藏寶閣）。

隨著第三消費(fèi)時(shí)代來(lái)臨，消費(fèi)者傾向發(fā)生改變，整個(gè)日本零售業(yè)開始迭代變革，選品上逐漸重視以52MD為中心的商品組合營(yíng)銷策略，食品超市的品類變得愈發(fā)豐富?；诖?，高木秀雄在1996年將店鋪轉(zhuǎn)型成為“Yutakaraya”（意譯為：豐盛的藏寶閣）。

在Yutakaraya門店內(nèi)，除了有傳統(tǒng)的核心產(chǎn)品肉類外，高木秀雄還引進(jìn)了蔬菜、熟食等其它品類，但由于缺乏全品類管理能力，Yutakaraya在早期主要是通過(guò)邀請(qǐng)個(gè)體戶入駐的模式來(lái)進(jìn)行銷售和管理的，直到后來(lái)才陸續(xù)收回所有品類直接管理權(quán)，將普通食品、蔬菜、熟食、海鮮由入駐改為直營(yíng)模式。

圖片圖源/Pixabay

2007年，Yutakaraya門店達(dá)到21家左右，年銷售180億日元。

4年后，在遭遇金融危機(jī)和日本東北大地震雙重打擊后，日本食品折扣業(yè)態(tài)興起，Yutakaraya也正式轉(zhuǎn)型成為一家折扣超市，并更名為“l(fā)opia”，源自英文Low Price Utopia（低價(jià)烏托邦）的縮寫。

在lopia超市門口，你可以看見(jiàn)三句話：

相同的產(chǎn)品我的價(jià)格肯定比別人便宜。

如果別人的價(jià)格跟我一樣，我質(zhì)量肯定比它好。

我超市目的就是讓顧客到我這兒買東西，我讓他們有驚喜。

這其中以肉類產(chǎn)品最為明顯。有未經(jīng)證實(shí)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，Lopia的肉品價(jià)格比他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要便宜10%~50%左右。

那么，Lopia是怎么來(lái)保證低價(jià)的呢？

第一，接手虧損店鋪，遠(yuǎn)距離開店，降低租金成本。一般而言，lopia門店選址位于距離市中心較遠(yuǎn)的老物業(yè)，在其他超市開店虧損退出后，憑借極強(qiáng)的集客力優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)低租金進(jìn)入。

比如，lopia在東京都江東區(qū)開設(shè)的平井島忠福爾摩斯店就是將家居中心的4樓停車場(chǎng)改造而成的，千葉縣松戶市的松戶店是在松戶站附近的舊伊勢(shì)丹遺址上建成的。

據(jù)媒體報(bào)道，這種方式能讓lopia將租金成本壓縮到3%左右。

第二，以年收400萬(wàn)日元的四口之家為目標(biāo)群體，并通過(guò)大包裝來(lái)進(jìn)行銷售。

眾所周知，在零售業(yè)內(nèi)，包括山姆、Costco、麥德龍等零售巨頭均在使用大包裝銷售。這是因?yàn)?，大包裝既能給消費(fèi)者帶來(lái)實(shí)惠感，同時(shí)還能更好地實(shí)現(xiàn)庫(kù)存集約化，大幅度減少商品加工和陳列的作業(yè)，提高效率，且有利于降低商家在商品包裝、運(yùn)輸、零售等各個(gè)環(huán)節(jié)的成本。而成本越是降低，商家就越能反哺消費(fèi)者，給消費(fèi)者提供劃算、高質(zhì)量的商品。

lopia亦是如此，其店內(nèi)不少食品均為1kg左右的大包裝。流通分析師中井指出，lopia以大容量包裝的價(jià)格出售肉類，成為“吸引顧客的商品”。

不過(guò)，放在整個(gè)日本折扣零售來(lái)看，無(wú)論是低租金入駐，還是大包裝銷售，其帶來(lái)的成效都是有限的，因此lopia的勝利，或許還是要回到品類上來(lái)。

制造零售：

獨(dú)特的商品架構(gòu)

在業(yè)內(nèi)，lopia還有一個(gè)響當(dāng)當(dāng)?shù)拿?hào)——“肉類品類殺手店”。

此前，聯(lián)商網(wǎng)發(fā)起的關(guān)于lopia的消費(fèi)者調(diào)查結(jié)果顯示，lopia的主要用戶中，購(gòu)買特定商品（36.7%）是最常見(jiàn)的。他們會(huì)在lopia購(gòu)買肉類和蔬菜，然后在OK超市、Gyomu Super或其他超市購(gòu)買日常用品等。換言之，去lopia購(gòu)買肉類產(chǎn)品已經(jīng)成為日本消費(fèi)者第一心智。

生鮮產(chǎn)品作為消費(fèi)者最需要的品類，往往最能讓消費(fèi)者跟渠道之間建立信賴關(guān)系。從這點(diǎn)來(lái)看，lopia已經(jīng)超越了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一大半。

具體到銷售業(yè)績(jī)來(lái)看，lopia肉類的銷售僅占30%，但貢獻(xiàn)了百分之七八十的利潤(rùn)。此外，在不日清的情況下，lopia依舊能夠人流爆棚，它是怎么實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)的？

首先是種類齊全。lopia的主要品類是肉品，其陳列面積SKU數(shù)量是其他同面積零售渠道的3倍。在lopia門店內(nèi)，牛肉不僅有等級(jí)5號(hào)、等級(jí)4號(hào)的黑毛和牛，還有澳大利亞和美國(guó)產(chǎn)的進(jìn)口牛肉；豬肉也有三元豬、兵庫(kù)MM豬肉等國(guó)產(chǎn)豬和墨西哥、意大利、加拿大、西班牙等進(jìn)口豬……且每個(gè)價(jià)格帶上，都有數(shù)十種不同切法和部位的商品。

其次是將肉類做到了超級(jí)性價(jià)比。比如在中產(chǎn)階級(jí)關(guān)注的牛肉上，lopia將和牛最貴的部分以三折的價(jià)格出售，350克的和牛僅售價(jià)90塊錢，開業(yè)期間甚至更低，贏得了不少日本民眾的喜愛(ài)。

雖然低價(jià)優(yōu)質(zhì)牛肉能夠作為引流商品，但牛肉品類的競(jìng)爭(zhēng)也相當(dāng)激烈。僅以同樣聚焦中產(chǎn)階級(jí)的山姆為例，其牛肉類商品可謂是最具品牌心智和市場(chǎng)影響力的產(chǎn)品品類，在中國(guó)市場(chǎng)，盒馬打響折扣化的第一槍也是牛肉產(chǎn)品。

這意味著，零售超市的競(jìng)爭(zhēng)最終還是要回歸到供應(yīng)鏈上來(lái)。

在核心商品牛肉上，lopia打通了全產(chǎn)業(yè)鏈，實(shí)現(xiàn)從養(yǎng)牛、分割牛再到售賣一體化。即使是對(duì)外采購(gòu)，lopia也是采用整頭或多部位采購(gòu)的模式。據(jù)了解，這種采購(gòu)方式能夠保證成本大約降低15%，且物盡其用，實(shí)現(xiàn)最大價(jià)值。

據(jù)了解，lopia采購(gòu)的原料基本沒(méi)有浪費(fèi)的，就連其他超市不要的一些邊角料也被進(jìn)一步制作成香腸、火腿、漢堡肉、可樂(lè)餅等出售。通過(guò)后臺(tái)工廠的產(chǎn)品開發(fā)，lopia不僅滿足了消費(fèi)者多樣化的需求，同時(shí)實(shí)現(xiàn)了毛利最大化。

圖片圖源/Pixabay

這只是其一，由于肉類消費(fèi)行為的“購(gòu)買鏈”最長(zhǎng)，它和醬料、泡菜、酒類、飲料、零食能夠形成強(qiáng)相關(guān)關(guān)系，這意味著它能帶動(dòng)其他產(chǎn)品增長(zhǎng)，而這些也是lopia利潤(rùn)來(lái)源的一部分。

日本媒體報(bào)道就曾指出，與ok超市以低價(jià)大型食品企業(yè)商品作為吸引顧客的商品相反，lopia更多是與利潤(rùn)大的“收益商品”相組合，以此確保利潤(rùn)。

正因如此，從2014年開始，lopia開始不斷并購(gòu)供應(yīng)鏈企業(yè)，旗下?lián)碛袨長(zhǎng)OPIA生產(chǎn)自有品牌調(diào)味料的“丸越釀造廠”，為L(zhǎng)OPIA進(jìn)口葡萄酒、橄欖油、面食等的食品貿(mào)易進(jìn)口公司“Eurus”，以及雞肉供應(yīng)鏈公司“甲斐食產(chǎn)”、醬油廠“虎牌醬油”等。

也正是在這不斷變革中，lopia實(shí)現(xiàn)了向制造型零售的轉(zhuǎn)型。

當(dāng)然，這一切，始于消費(fèi)者，始于現(xiàn)場(chǎng)的員工。

現(xiàn)場(chǎng)主義：

個(gè)性化的門店運(yùn)營(yíng)

打開lopia的官網(wǎng)，“現(xiàn)場(chǎng)”二字被提及最多。

在超市門店的運(yùn)營(yíng)中，常見(jiàn)的情況是總部跟單員采購(gòu)并開發(fā)自有品牌產(chǎn)品，然后在各門店店長(zhǎng)的指導(dǎo)下進(jìn)行銷售。但lopia反之，其堅(jiān)持“100%売場(chǎng)主導(dǎo)（100%賣場(chǎng)主導(dǎo)）”，并在此基礎(chǔ)上確定了部門負(fù)責(zé)制，每個(gè)銷售部門按照肉類、鮮魚、果蔬、食品、熟食進(jìn)行分類，并根據(jù)自己所在的區(qū)域自行進(jìn)貨與確定銷售價(jià)格。

在這種模式下，lopia店員能夠及時(shí)根據(jù)顧客的需求，去調(diào)整門店的產(chǎn)品和價(jià)格。在這過(guò)程中，lopia也形成了“個(gè)性化商店”，每個(gè)店鋪都有自己獨(dú)特的賣場(chǎng)布局、產(chǎn)品種類、店內(nèi)爆款和產(chǎn)品價(jià)格。

lopia官網(wǎng)中提到，這種“現(xiàn)場(chǎng)能力×顧客導(dǎo)向”的策略正是lopia業(yè)績(jī)持續(xù)增長(zhǎng)的原因之一。

與此同時(shí)，lopia低價(jià)優(yōu)質(zhì)肉類產(chǎn)品的品牌心智也由現(xiàn)場(chǎng)來(lái)傳達(dá)。

在lopia門店內(nèi)，除了貼著上文所說(shuō)的“性價(jià)比最強(qiáng)”“同樣的商品更便宜”“同樣的價(jià)格更便宜”宣傳標(biāo)語(yǔ)外，還掛著大量的手繪橫幅與招牌，以富有沖擊力的畫面來(lái)與顧客交流。

此外，lopia門店除每月29日定期舉辦“肉之日”活動(dòng)外，現(xiàn)場(chǎng)還會(huì)不定期舉辦一些特色活動(dòng)。比如，此前l(fā)opia京都友都八喜店推出了“發(fā)現(xiàn)日本與世界”活動(dòng)，即每月引入一些獨(dú)特的、在當(dāng)?shù)仉y以找到的日本與海外的特色商品。這種現(xiàn)場(chǎng)互動(dòng)的活動(dòng)形式使購(gòu)物不再僅僅是一種交易，更吸引了顧客深度參與。通過(guò)這一活動(dòng)，LOPIA不僅實(shí)現(xiàn)了自家商品的差異化，還刺激了顧客的好奇心，增加了他們的購(gòu)物欲望。

正是在這種獨(dú)特的營(yíng)銷體系下，lopia才能在消費(fèi)者心中建立強(qiáng)心智，成為購(gòu)買肉類產(chǎn)品的首選。

作為“制造型零售”代表之一，lopia的經(jīng)營(yíng)模式值得國(guó)內(nèi)零售企業(yè)家借鑒和學(xué)習(xí)。在這過(guò)程中，正如張?chǎng)吾摽偨Y(jié)，要在產(chǎn)業(yè)里面尋找自己的位置，與上下游合作的方式，與伙伴結(jié)成“制販同盟”，從而建立消費(fèi)者為中心最敏捷的產(chǎn)業(yè)鏈。

以上。

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參考資料：

lopia官網(wǎng)

《圧倒的な強(qiáng)さを生み出すロピアの経営戦略とは》

商業(yè)評(píng)論《單店銷售高達(dá)6億，Lopia何以成為日版Costco？》

聯(lián)商網(wǎng)《日本網(wǎng)紅折扣超市LOPIA的成功之道》