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在全球消費(fèi)市場(chǎng)進(jìn)入存量競(jìng)爭(zhēng)階段后，食品飲料行業(yè)正在經(jīng)歷一輪深層調(diào)整。消費(fèi)者偏好正在從大品牌、標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，向功能化、健康化、本土化靠攏，過去以規(guī)模驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)的打法正在“失效”。

在此背景下，雀巢業(yè)務(wù)表現(xiàn)承壓，市場(chǎng)銷量起伏、主要板塊增速放緩，一場(chǎng)萬人規(guī)模的裁員計(jì)劃最終啟動(dòng)。

大裁員只是表象。它背后的真實(shí)信號(hào)是，一家百年企業(yè)，處在重新梳理增長(zhǎng)方式的關(guān)口。

新掌門人下“狠手”？

10月16日，雀巢集團(tuán)首席執(zhí)行官費(fèi)耐睿在發(fā)布財(cái)報(bào)時(shí)宣布，將在全球裁員約1.6萬人，其中包括約1.2萬個(gè)白領(lǐng)崗位，以及約4000個(gè)涉及生產(chǎn)和供應(yīng)鏈的崗位，該計(jì)劃由他主導(dǎo)。

費(fèi)耐睿剛于9月1日正式接任CEO。

根據(jù)雀巢集團(tuán)發(fā)布的2025年前9個(gè)月財(cái)報(bào)，全球銷售額為659億瑞士法郎，同比下降約1.9%。雖然公司披露的有機(jī)增長(zhǎng)率為3.3%，但其中實(shí)際內(nèi)部增長(zhǎng)率（RIG）僅為0.6%，其余2.8個(gè)百分點(diǎn)來自提價(jià)。

在新興市場(chǎng)，定價(jià)驅(qū)動(dòng)的增長(zhǎng)特征更為明顯。雀巢披露，新興市場(chǎng)有機(jī)增長(zhǎng)率為5.2%，但主要由定價(jià)貢獻(xiàn)推動(dòng)，實(shí)際內(nèi)部增長(zhǎng)持平。在發(fā)達(dá)市場(chǎng)，有機(jī)增長(zhǎng)率為2.1%，銷量與價(jià)格雖保持均衡，但增速水平較集團(tuán)長(zhǎng)期目標(biāo)明顯放緩。

區(qū)域?qū)用?，大中華區(qū)的財(cái)務(wù)表現(xiàn)或成為集團(tuán)做出調(diào)整的一大觸發(fā)因素，其有機(jī)增長(zhǎng)率為-6.1%，其中實(shí)際內(nèi)部增長(zhǎng)率為-2.9%，定價(jià)貢獻(xiàn)率為-3.2%。

面對(duì)增長(zhǎng)承壓，費(fèi)耐睿在就任當(dāng)月提出以實(shí)際內(nèi)部增長(zhǎng)率為首要目標(biāo)，并宣布將采取包括人員優(yōu)化、流程再造及剝離低效業(yè)務(wù)在內(nèi)的全面調(diào)整措施。

這一調(diào)整的緊迫性，與雀巢的整體市場(chǎng)表現(xiàn)形成直接關(guān)聯(lián)。盡管其第三季度有機(jī)增長(zhǎng)率為4.3%，較上半年的2.9%有所改善，但財(cái)報(bào)明確指出，該增長(zhǎng)主要受定價(jià)等因素推動(dòng)。換言之，表面增長(zhǎng)回升尚未形成可持續(xù)趨勢(shì)，尤其在銷量方面依然存在提升空間。

從組織結(jié)構(gòu)上看，雀巢已將原有五大區(qū)域壓縮為三大區(qū)，美洲區(qū)，亞洲、大洋洲和非洲區(qū)，歐洲區(qū)。組織扁平化與裁員計(jì)劃相繼推進(jìn)，這已不只是人員優(yōu)化舉措，更意味著運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的調(diào)整，雀巢或?qū)?huì)把更多資源向增長(zhǎng)更快、盈利能力更高的板塊傾斜，例如高端咖啡、寵物護(hù)理和健康營(yíng)養(yǎng)等領(lǐng)域。

由此可見，大裁員并非源于管理層的臨時(shí)起意，而是基于增長(zhǎng)乏力、價(jià)格承壓、區(qū)域分化等嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，所必須采取的大尺度調(diào)整。

市場(chǎng)“教育”雀巢？

長(zhǎng)期以來，雀巢構(gòu)建了覆蓋全球的多品類消費(fèi)品矩陣，核心業(yè)務(wù)包括咖啡、糖果、寵物護(hù)理、嬰幼兒營(yíng)養(yǎng)與即飲飲料等。從前述財(cái)務(wù)表現(xiàn)看，雀巢當(dāng)前增長(zhǎng)中，來自提價(jià)的支撐較為顯著，而不只是依靠銷量擴(kuò)張。

從具體業(yè)務(wù)看，雀巢當(dāng)前表現(xiàn)較好的兩大板塊是咖啡和糖果。業(yè)績(jī)報(bào)告顯示，這兩大業(yè)務(wù)品類為2025年前三季度的有機(jī)增長(zhǎng)主力，部分市場(chǎng)甚至實(shí)現(xiàn)雙位數(shù)增長(zhǎng)。然而，這兩大板塊的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)方式，也顯示出定價(jià)驅(qū)動(dòng)的態(tài)勢(shì)。

以咖啡業(yè)務(wù)為例，雀巢在全球多個(gè)市場(chǎng)持續(xù)推動(dòng)品牌溢價(jià)與產(chǎn)品升級(jí)策略。在第三季度，其咖啡業(yè)務(wù)保持了正向RIG增長(zhǎng)。但值得注意的是，這種增長(zhǎng)更多源自長(zhǎng)期提價(jià)策略，而不只是用戶基數(shù)擴(kuò)張。糖果業(yè)務(wù)的情況與之類似，高端糖果雖能溢價(jià)，但健康化趨勢(shì)對(duì)糖類產(chǎn)品消費(fèi)形成長(zhǎng)期壓力。

相比之下，寵物食品業(yè)務(wù)在多個(gè)市場(chǎng)表現(xiàn)較強(qiáng)，成為少數(shù)實(shí)現(xiàn)銷量與價(jià)格雙向增長(zhǎng)的板塊。據(jù)雀巢披露，前9個(gè)月寵物護(hù)理業(yè)務(wù)的有機(jī)增長(zhǎng)率約為1.6%，市場(chǎng)份額在多數(shù)地區(qū)穩(wěn)中有升，說明這一板塊具有長(zhǎng)期剛需屬性。不過，其營(yíng)收規(guī)模仍不足以帶動(dòng)集團(tuán)整體數(shù)據(jù)扭轉(zhuǎn)。

此外，電商渠道成為增長(zhǎng)亮點(diǎn)，報(bào)告期內(nèi)雀巢電商渠道實(shí)現(xiàn)13.2%的有機(jī)增長(zhǎng)，占集團(tuán)總銷售額的20.2%。但渠道亮點(diǎn)掩蓋不了結(jié)構(gòu)壓力，其零售渠道有機(jī)增長(zhǎng)率僅為3.1%，居家外渠道則為6.2%。

這些變化，無不對(duì)雀巢傳統(tǒng)增長(zhǎng)路徑的可持續(xù)性帶來挑戰(zhàn)。過去，雀巢憑借其強(qiáng)大的品牌資產(chǎn)、遍布全球的銷售渠道與標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品矩陣，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模的快速擴(kuò)張和成本的有效控制。然而，面對(duì)當(dāng)下日益凸顯的本地化、健康化消費(fèi)需求，這套曾經(jīng)無往不利的打法正逐漸顯得力有不逮。

其此前構(gòu)建的咖啡、糖果、寵物等高增長(zhǎng)引擎，目前正呈現(xiàn)出增長(zhǎng)失衡狀態(tài)。消費(fèi)者行為、偏好以及渠道變化，亦對(duì)雀巢的傳統(tǒng)增長(zhǎng)形成了多維度“施壓”。這也令雀巢屢試不爽的提價(jià)策略難以維系昔日的“護(hù)城河”效應(yīng)。

品牌如何年輕化、渠道如何均衡、產(chǎn)品創(chuàng)新如何緊扣新興需求，無不考驗(yàn)著雀巢在產(chǎn)品、價(jià)格及業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式上能否與市場(chǎng)環(huán)境同頻共振。

在這一輪不得不的市場(chǎng)重塑背后，傳統(tǒng)龍頭品牌及其多業(yè)務(wù)板塊的產(chǎn)品不再是消費(fèi)者唯一選擇，市場(chǎng)需求的變化、Z世代的崛起、情緒價(jià)值的釋放，或正“教育”曾經(jīng)的行業(yè)巨擘。

未來“焦慮”？

面對(duì)增長(zhǎng)模式承壓、結(jié)構(gòu)失衡的現(xiàn)實(shí)，雀巢處于深度調(diào)整期。此次1.6萬人裁員，只是這場(chǎng)全方位戰(zhàn)略重構(gòu)的開端。其更深層的問題，在于如何應(yīng)對(duì)巨頭慣性帶來的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)。這要求其在各大業(yè)務(wù)板塊、品牌認(rèn)知等具體層面，進(jìn)行扎實(shí)而深度地創(chuàng)新。

消費(fèi)者認(rèn)知的變化，或也對(duì)雀巢的品牌黏性和忠誠度帶來一定影響。傳統(tǒng)意義上，雀巢強(qiáng)調(diào)的是標(biāo)準(zhǔn)化、家庭消費(fèi)、大單品驅(qū)動(dòng)和多渠道鋪貨。但當(dāng)下的消費(fèi)趨勢(shì)正向個(gè)性化、健康化、情緒價(jià)值偏移。例如，在中國市場(chǎng)，消費(fèi)者對(duì)高糖、高脂食品的需求減弱，雀巢的糖果等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)受限。

進(jìn)一步看，雀巢面臨的，不只是消費(fèi)者認(rèn)知層面的變化，也并不止于利潤(rùn)壓力或業(yè)務(wù)問題，而是逐步深入至其經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和組織層面。其當(dāng)前的調(diào)整，是在品牌、產(chǎn)品、渠道、組織多重路徑上同時(shí)“去舊”與“再造”。

盡管費(fèi)耐睿在財(cái)報(bào)發(fā)布會(huì)上表示，推動(dòng)以實(shí)際內(nèi)部增長(zhǎng)為核心的增長(zhǎng)，是雀巢下一階段的關(guān)鍵目標(biāo)。然而，這個(gè)目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)？?jī)H以大中華區(qū)為例，這就需要重新構(gòu)建與消費(fèi)者之間的“連接”方式，從單純的渠道鋪設(shè)與品牌記憶，向業(yè)務(wù)價(jià)值、產(chǎn)品創(chuàng)新與使用體驗(yàn)驅(qū)動(dòng)進(jìn)行深層次地轉(zhuǎn)變。

放眼全球，雀巢這場(chǎng)始于“刀刃向內(nèi)”的深度變革，其核心終究要落到業(yè)務(wù)創(chuàng)新與模式謀變之上，遠(yuǎn)非裁員和削減成本所能一蹴而就。真正的“焦慮”藏在雀巢的未來發(fā)展里。

核心在于，體量龐大、體系沉重的雀巢，能否快速孵化出與市場(chǎng)變化同頻的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品創(chuàng)新能力。

過去的成功路徑，如今已面臨與時(shí)代脫節(jié)的挑戰(zhàn)。從以品牌壓制競(jìng)爭(zhēng)、以規(guī)模覆蓋市場(chǎng)，到今天必須面對(duì)消費(fèi)者行為變化與分銷體系碎片化的現(xiàn)實(shí)，這家全球食品巨頭正試圖在不失穩(wěn)重的前提下，尋找新的增長(zhǎng)方式。

真正決定雀巢能否走出“改造期”的，并非裁員節(jié)省的成本，而是它能否找到一套順應(yīng)新消費(fèi)時(shí)代的全新業(yè)務(wù)打法，并成功落地。

這些問題，遠(yuǎn)比裁員更難回答。