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過去十年，菜鳥網(wǎng)絡(luò)無疑是中國物流行業(yè)里最受關(guān)注的顛覆者之一。背靠阿里系電商平臺的巨大流量，憑借“輕資產(chǎn)平臺化”的模式，菜鳥僅用十年時間就把年營收做到了千億級別：2025財年營收達到1012.72億元，被很多人稱為“物流數(shù)據(jù)霸主”。不過，隨著電商整體增速放緩、國際環(huán)境波動加劇，以及京東物流、順豐等對手在服務(wù)和效率上的持續(xù)追趕，菜鳥這個“平臺型選手”也迎來了前所未有的挑戰(zhàn)。
盡管菜鳥在2025年上半年實現(xiàn)了營收與利潤的雙增長，持續(xù)推進“全球5日達”等國際快線產(chǎn)品，并計劃在年底前新增6個歐亞核心國家路向，同時在國內(nèi)加強云倉和供應(yīng)鏈扶持的投入，但其營收增速已從早期動輒40%以上的高增長逐漸回落至個位數(shù)水平。
從2013年馬云聯(lián)合銀泰、復(fù)星等企業(yè)創(chuàng)立菜鳥，提出“打造中國智能物流骨干網(wǎng)”，到今天CEO萬霖帶領(lǐng)團隊全力推動“全球72小時達”戰(zhàn)略，菜鳥正在物流行業(yè)的重構(gòu)期中尋找新節(jié)奏。一場圍繞“物流定義權(quán)”的戰(zhàn)爭，早已不是簡單的快與慢之爭，而是數(shù)據(jù)、技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)與生態(tài)的全面較量。
從平臺模式到實體運營
從平臺模式轉(zhuǎn)向?qū)嶓w運營，菜鳥面臨的首要問題在于其業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)仍較為單一，對阿里系電商物流的依賴度很高。根據(jù)2025財年數(shù)據(jù)，國際物流和天貓超市等內(nèi)部業(yè)務(wù)貢獻了其主要收入，尤其是國際部分增長顯著，“全球5日達”的推進也進一步強化了這一板塊。但相比之下，菜鳥在國內(nèi)的快遞網(wǎng)絡(luò)仍主要依靠通達系等合作方，雖然通過菜鳥驛站在末端掌握了一定控制力，但在“最后一公里”的服務(wù)體驗上，仍時常出現(xiàn)投遞不規(guī)范、時效不穩(wěn)等問題，導(dǎo)致用戶口碑參差不齊。
再看市場競爭格局，順豐憑借全直營體系牢牢把控著時效件的高地；京東物流依托“亞洲一號”智能倉和自有配送隊伍，在電商履約方面做到了“又快又準”。而菜鳥雖然通過數(shù)據(jù)平臺整合了多家快遞信息，實際運營中對合作伙伴的管控力卻有限，很難統(tǒng)一服務(wù)標準，導(dǎo)致用戶體驗比較碎片化。
值得注意的是，菜鳥的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)中，電商物流占比偏高，而真正具備高附加值的供應(yīng)鏈服務(wù)收入仍然有限，導(dǎo)致整體盈利結(jié)構(gòu)較為單一。
與此同時，雖然菜鳥在智慧物流技術(shù)上投入巨大，包括智能倉、自動化分揀等，但商業(yè)化落地節(jié)奏偏慢，部分智慧倉配節(jié)點實際利用率不高，投入產(chǎn)出效益尚未充分釋放。
在運營模式上，菜鳥主要依賴加盟與合作，這種松散結(jié)構(gòu)導(dǎo)致全鏈路的服務(wù)質(zhì)量不一，末端履約體驗難以統(tǒng)一管控。而在全球化擴張過程中，要更注重網(wǎng)絡(luò)覆蓋和布局速度，但在本地化運營和成本控制方面跟進不夠及時，也影響了海外業(yè)務(wù)的盈利能力和可持續(xù)競爭力。
生態(tài)競爭短板日漸凸顯
馬云當年創(chuàng)立菜鳥時說過一句話：“菜鳥永遠不會做快遞，但會幫快遞做得更好。”這句話基本就定下了菜鳥“做平臺、靠數(shù)據(jù)、對外開放”的基調(diào)。在那個電商飛速發(fā)展、快遞單量暴漲的年代，這種“輕資產(chǎn)”模式確實高效省力?？傻搅私裉欤锪餍袠I(yè)開始比拼服務(wù)體驗、比拼與供應(yīng)鏈的深度融合，菜鳥這種不下場親自干的做法，漸漸讓人覺得力道有點跟不上了。
另一邊，順豐的王衛(wèi)早在2015年就開始大舉投入重資產(chǎn)，搭建起“天網(wǎng)+地網(wǎng)+信息網(wǎng)”三張網(wǎng)合一的體系；京東物流的余睿也一直堅持倉配一體化，硬是把“快”和“準”做成了用戶心中的標簽；就連一直陷在價格戰(zhàn)里的通達系，也沒閑著，不斷在自動化分揀和末端驛站上升級改造，提升效率。
再看國際賽道，菜鳥還得面對UPS、DHL這樣的老牌巨頭。它們在高端商務(wù)件、跨境供應(yīng)鏈方面幾乎形成壟斷，靠的是百年品牌信譽、覆蓋全球的自有網(wǎng)絡(luò)，以及成熟的海關(guān)清關(guān)能力。菜鳥雖然靠著電商包裹在規(guī)模上有優(yōu)勢，但在利潤更厚的B2B供應(yīng)鏈和國際高端市場中，還是難以真正打開局面。
更讓人捏把汗的是，菜鳥在冷鏈、醫(yī)藥物流這類專業(yè)賽道的布局，明顯慢了幾拍。順豐已經(jīng)建起覆蓋全國的200多個冷鏈倉，京東物流也早早就在醫(yī)藥、汽車、服裝等行業(yè)的深度供應(yīng)鏈里扎根。反觀菜鳥，在這些高附加值領(lǐng)域拿出的解決方案還比較單薄，很難形成全鏈條閉環(huán)服務(wù)。
與此同時，各家電商平臺自建物流的趨勢也越來越明顯。抖音電商試水“音需達”，拼多多雖沒親自下場，但通過算法跟快遞公司深度綁定；美團閃購和即時配送的崛起，更是對傳統(tǒng)快遞形成了一種“降維打擊”。甚至像海爾、美的這些家電企業(yè)，也通過旗下的安得物流、日日順實現(xiàn)了端到端配送。在這種“各家自建閉環(huán)”的大背景下，菜鳥所強調(diào)的“平臺中立性”，正受到前所未有的挑戰(zhàn)。
此外，政策層面正不斷推動跨境物流便利化，但地緣政治與合規(guī)風險的上升，也為行業(yè)的國際化拓展帶來了新的不確定性。
不能只靠“量”，而要靠“鏈”
菜鳥無疑是中國物流業(yè)過去十年最具影響力的變革者之一。推出的電子面單，大大推動了整個行業(yè)的數(shù)字化；搭建的驛站網(wǎng)絡(luò)，有效緩解了末端配送的痛點；開拓的國際業(yè)務(wù)，也為中國品牌出海提供了關(guān)鍵支撐。但如果菜鳥真想成為像UPS、DHL那樣的全球物流巨頭，只靠“平臺流量”和“數(shù)據(jù)賦能”是遠遠不夠的，必須在核心運營能力上實現(xiàn)一次真正的“覺醒”。
首先，菜鳥必須解決“體驗不一致”的問題。這就需要在關(guān)鍵環(huán)節(jié)建立更強的控制力。不管是加深和通達系快遞的資本合作，還是在核心城市布局自營配送團隊，菜鳥都得向市場證明：它不僅能整合出“快”的服務(wù)，更能定義什么是“好”的服務(wù)。不能再讓消費者覺得“淘寶天貓的包裹就是會慢一點、亂一點”。
其次，技術(shù)要更“接地氣”。菜鳥在無人倉、無人車、智能路線規(guī)劃等技術(shù)上不乏亮點，但怎么讓這些技術(shù)變成廣大合作伙伴真正能用、愛用的工具？怎么讓最后一公里的快遞員和驛站工作人員，也能因為菜鳥的技術(shù)而提升效率、改善服務(wù)？技術(shù)好不好，最終要看包裹送得快不快、用戶收貨體驗爽不爽，而不能只停留在演示廳或財報PPT里。
與此同時，菜鳥要在國內(nèi)和國際業(yè)務(wù)之間做好更精細的資源平衡。國際業(yè)務(wù)確實是未來的增長引擎，想象空間也大，但國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)才是它的基本盤和品牌根基。如果國內(nèi)體驗長期跟不上京東、順豐，那它講“全球領(lǐng)先”的故事也會缺乏底氣。目前菜鳥在國內(nèi)推云倉、夯實供應(yīng)鏈，方向是對的，但執(zhí)行要比對手更快、扎得更深才行。
獨立運營之后，菜鳥還必須明確自己的“生態(tài)位”：到底是繼續(xù)做阿里體系的配套服務(wù)商，還是立志成為全行業(yè)的物流基礎(chǔ)設(shè)施？這兩條路對應(yīng)的投入、合作方式和競爭格局完全不同，需要萬霖團隊給出更清晰的回答。
結(jié)語：
從商業(yè)成就來看，菜鳥用十年時間成長為一家千億級物流企業(yè)，其國際化的視野和平臺化的探索確實值得行業(yè)尊敬。如今，菜鳥在智慧物流新生態(tài)的構(gòu)建上已具備規(guī)模優(yōu)勢，但長遠來看，若僅僅滿足于“單量規(guī)?！焙汀盃I收數(shù)字”，而沒有真正建立起深入人心、體驗卓越的物流服務(wù)品牌，菜鳥很可能被定義為一家“強大的物流數(shù)據(jù)平臺”，而非“卓越的物流服務(wù)企業(yè)”。
菜鳥已經(jīng)走到了一個關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點：需要從“網(wǎng)絡(luò)擴張”轉(zhuǎn)向“價值深耕”。未來不能僅依賴資本與規(guī)模驅(qū)動，而更應(yīng)通過技術(shù)賦能、服務(wù)標準化與生態(tài)協(xié)同，實現(xiàn)從“送得快”到“送得優(yōu)”的轉(zhuǎn)型。
歸根結(jié)底，物流行業(yè)的終局將是智慧化、綠色化與全球化的高質(zhì)量融合。菜鳥有基礎(chǔ)也有責任，在這場融合中走出一條不僅更大、而且更優(yōu)的道路。
