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今天我們要講的是一個特別難做的品類。
在講它之前，我們不妨隨意打開一個新消費榜單，日化、食品、速食等賽道都涌現了諸多新銳品牌。而在服飾領域，運動鞋服這個近年來增長最快的細分賽道，卻少有品牌上榜。
創(chuàng)業(yè)者和資本方似乎都自動繞開了這一領域；或者雖有勇者，但還遲遲沒有跑出來。
然而在近幾年，確有一些國際品牌跑出了自己的通路。15年前后安德瑪來勢洶洶，險些擠下阿迪；18年Lululemon強勢崛起，引得頭部公司也開始關注瑜伽這一細分市場；今年9月，ON昂跑在納斯達克敲鐘；11月初，Allbirds也迎來了上市。
而運動鞋服這個品類之所以難做，在于頭部效應特別明顯，非常容易形成“強者恒強”的局面。最直觀的就是阿迪、耐克長達30年的“統治”，如今李寧和安踏的崛起，也一直霸占著國內運動鞋服品牌前二的位置。
剖開來看，長期的積累和細分之下，各個價格段都有了核心品牌，市場幾乎被完全瓜分。后進入者很難卡位。
所以，本文看似在講運動鞋，實則想探討的是：紅海品類及已進入存量市場的賽道，新勢力該如何做？
文章會先從一代挑戰(zhàn)者“耐克”講起，它崛起之時還處在產業(yè)的藍海時期，但等它站穩(wěn)了腳跟，運動鞋服市場的格局開始趨于穩(wěn)定；再看在新競爭“安德瑪”、“Lululemon”、“Allbirds”和“ON昂跑”等新勢力運動鞋品牌如何破局，探尋新品牌突破大牌封鎖的路徑與方法論。
希望通過觀察運動鞋服品類新勢力，向每一個賽道的挑戰(zhàn)者傳遞一些新思路。
01
初代新勢力：吃到每一波紅利的耐克
在消費品領域，許多品牌是踩著前人的肩膀登上巔峰的。
而回顧當下運動鞋服領域NO.1耐克的發(fā)展路徑，我們發(fā)現，精準的吃到了每一波運動浪潮的紅利，可謂是品類中的“踏浪選手”。
在耐克成立之前，New Balance、匡威在美國都已具有了不小的市場知名度；阿迪達斯和PUMA則在歐洲打的不可開交；日本也出現了鬼?；ⅰ?/span>
但當時的運動鞋服賽道還沒有現在這么“卷”，50-60年代，各大割據一方的運動品牌剛剛開始全球化進程。品牌間的爭斗剛開始從在世界性賽事上偶爾打個照面，變成了同一區(qū)域市場營銷的“貼身肉搏”。
而耐克的創(chuàng)始人菲爾奈特，就在這波浪潮中前往日本，進入鬼?；W習制鞋技術，并憑借果斷的決斷力成為了鬼?；⒃诿绹拇砩蹋瑒?chuàng)立品牌“藍帶”將鬼?；⑦\動鞋銷往美國。
奈特并不甘于做鬼?；⒌摹鞍徇\工”，在代理的過程中，他發(fā)現了虎牌運動鞋不適合美國人的部分，因此在鬼?；⒈頼exico 66的基礎上加入了緩震中底。隨后，鬼?；⒐静捎昧怂脑O計，這款鞋以Onitsuka Tiger Cortez發(fā)布。
這也為后來的糾紛埋下了隱患。一方面，奈特在藍帶公司之外另成立了新品牌“耐克”，獨立生產Cortez鞋；另一方面，鬼冢虎意識到了美國市場的價值，通過各種手段企圖收購藍帶公司。
矛盾不斷激化之下，奈特與鬼冢虎品牌對簿公堂，最終Cortez鞋的生產權同時歸兩家公司所有。為防患未然而創(chuàng)立的品牌耐克，則在和鬼?；⒎值罁P鑣后一步步走向了巔峰。
這一階段，賽事營銷還是各家品牌的主陣地。Adidas通過世界杯、奧運會的球鞋贊助大舉進攻國際市場，在60-70年代風靡全球；銳步也一舉拿下多項賽事的贊助權。
初生的耐克絲毫不示弱，在與鬼?；⒏钕?，推出抓地力強的華夫餅跑鞋，成為了當時的爆款。
而推動耐克崛起的第二因素，是美國運動浪潮的起落。60-70年代興起的慢跑熱，使運動從賽場、學校滲透進了大街小巷。創(chuàng)擁有一雙好跑鞋，成為了幾乎所有人的剛需。
這波生活方式的改變，使得紅海變藍海。原本在專業(yè)運動場打的不可開交的運動鞋服品牌的競爭，也從深度體育人群轉變擴大到了廣域的市場。在這波浪潮中，耐克推出多款高性能避震的科技鞋和氣墊鞋，迎來了奠定市場地位的爆發(fā)性增長。
隨后，在慢跑熱的紅利漸漸退去之時，耐克又將目標轉向了健身領域，加固籃球條線，最終多線開花，在專業(yè)運動領域和休閑運動鞋服市場都站穩(wěn)了腳跟。
1980 年，耐克在紐約上市，并一舉擠下了先發(fā)的匡威和銳步，與阿迪攜手站上了運動品牌的TOP2。
正因在發(fā)展期吃到了每一波紅利，耐克才能超越前人，實現后發(fā)先至。
但是耐克之后，運動鞋服市場的狀況已與耐克入場時大不相同。第二代新勢力面臨的是巨頭林立，紅利被徹底瓜分的市場。
02
新的王座，新的局
90年代之后，運動鞋服的品牌格局已基本穩(wěn)定。Adidas和耐克穩(wěn)坐頭兩把交椅，PUMA、新百倫、銳步、鬼?；⒌男孪盗衼喩康绕放凭o隨其后，運動鞋服市場已基本被切割占領。
此時，運動鞋服已不再是個“新進入者友好”的市場，主要因素有三：
首先，它的行業(yè)集中度非常高。
國際市場來看，2013年全球運動鞋服的市場集中度，行業(yè)前5名占據了30.6%的市場份額，而阿迪和耐克加起來占了24.6%。這意味著，后三名只能分到6%的市場份額。到2018年這一比例進一步升高，行業(yè)前五的市場占比達到了35%，前二市占率達到了27%。
這樣的行業(yè)集中度在中國市場更加明顯。阿迪和耐克兩位巨頭坐擁中國42.6%的運動鞋服市場，在全球來看是最高的比例。
充分競爭的優(yōu)勢是很多競爭對手來爭奪同一個賽道，資源被充分調動，市場自由度和活力被極大釋放。而另一方面，這也會造成浪費。
一個真正成熟的市場，多是雙寡頭狀態(tài)。比如可口和百事，阿迪和耐克，伊利和蒙牛。
很明顯，運動鞋服已進入了成熟市場的狀態(tài)，新人想要“上位”難度不低。
其次，運動鞋服領域的技術壁壘是不低的。
不同于普通快消服飾品牌的快速更迭，運動鞋服領域一直有一定門檻。運動服飾的壁壘主要在于面料工藝和剪裁設計，而運動鞋的生產鏈路則要比運動服飾復雜許多。
從鞋底工藝到打板、面料選擇和制作，哪怕請工廠代工，也需要很大的資金投入和環(huán)節(jié)把控能力。
而在進入生產階段之前，更尖端的鞋底科技也為頭部品牌構筑了技術護城河。
在運動品牌花錢買下專利后，還需要大量資金投入和反復的研發(fā)設計及測試，才能最終呈現在消費者面前。
歷史上幾次運動鞋頭部品牌的競爭與排名變換，就與運動鞋底技術有關。
美國太空總署 （NASA）的工程師弗蘭克·魯迪在1978年發(fā)明Air氣墊技術后，先找到了已初具規(guī)模的“大廠”adidas（阿迪）、convese（匡威）、reebok（銳步），但因當時此項技術尚不成熟，市場并不看好，巨頭們紛紛拒絕了這項鞋底技術的尖端科技。
當時剛成立沒幾年的耐克卻看到了這項發(fā)明的潛力，花不多的錢將專利買下。隨后，Air Tailwind、Air Revolution 們相繼問世，40多年長盛不衰，至今仍是 Nike 關鍵的中底技術。
其實近年來崛起的新消費品牌也是一樣的道理，許多新勢力們之所以能夠挑戰(zhàn)老消費，看似是營銷玩的好，實際上還是靠技術解決痛點的能力。
但是光有技術的不夠的，技術≠用戶感知。品牌和產品有多厲害，要通過營銷讓技術成就可感化。
因此，形成頭部效應與壁壘更關鍵的是營銷端的投入。
一般C端品牌都是需要營銷投放的，但運動品牌更為不同的是，為了更垂直的觸達目標群體，他們在營銷費用之外，還要另付一大筆費用拿下賽事的贊助權。
賽事贊助和體育明星代言，在很長一段時間決定了一個品牌能否走向大眾市場。這也使得體育品牌營銷較其他快消品牌需要更大資金投入，無形將許多新入局者擋在了門外。
2008年，阿迪達斯花費13億美金拿下北京奧運會贊助權，巨額贊助費確實在營收狀況上有所表現，2008年阿迪達斯的營收增速迎來一個小高峰。
其他年份也亦然，圖中圈出的年份均有世界杯或奧運會。從1998年至今，11個大賽中8個賽事當年營收增速好于前一年，且大概率好于前后兩年。
在經歷了近百年的發(fā)展后，體育鞋服也成為了一個標品化程度高的成熟市場。與此同時，90年代后，也確實有一些品牌突出重圍出現在大家視野。
商業(yè)世界的魅力之所在，就在于其未知與嬗變。
新老品牌間恍若一個個輪回，沿著一定的邏輯、在新的趨勢下變化迭代。沒有永遠的贏家，也沒有一勞永逸的王座。
新品牌們在登場后乘勢而起，不按常理出牌、發(fā)展之迅速，讓經歷過大風大浪的傳統巨頭們也傷透了腦筋。
03
裂隙：新勢力們的破局之機
看似牢不可破的技術、營銷等壁壘，也在近年來有松動的痕跡。
技術壁壘的不穩(wěn)定性，主要體現在兩方面。
一方面，技術總是在不斷進步的，壁壘不是永久的。如果競爭品牌有了更尖端的技術創(chuàng)新，原有的技術優(yōu)勢就可能都蕩然無存。加之制鞋技術很難做到絕對保密，專利技術爭端也時有發(fā)生。
另一方面，技術的壁壘只能在已知領域獲得一段時間的優(yōu)勢，但在廣大的空白市場，誰搶先站位，誰就是贏家。諸如Lululemon和安德瑪這樣的品牌，崛起靠的是錯位競爭，其爆紅的本質往往是發(fā)現新需求，并用產品完美解決消費者痛點，拿下新開辟的細分市場。
如果技術壁壘難以阻擋追趕者，橫亙在新品牌面前的還有營銷投放這座真金白銀堆出來的大山。而值得新品牌們慶幸的是，新的傳播環(huán)境與消費者特質，使得大投放策略的曝光阻力也逐漸消散。
更豐富的娛樂方式使得人們對體育的注意力被分散轉移。同時，大型賽事贊助權的影響力似乎也在減弱。
現在的消費者對大型賽事是祛魅的，觀眾們對于比賽的關注也不是平均分配注意力，他們會更關注本國具有優(yōu)勢的項目。而拿下單個運動隊的贊助，傳播效果有時并不輸整體賽事贊助商。
比如阿迪達斯拿下2008年北京奧運會的贊助權，卻被李寧以一場“伏擊營銷”打了個措手不及。通過贊助央視體育頻道主持人的出鏡服裝，拿下了中國跳水隊、射擊隊、體操隊、乒乓球隊等國家強項運動隊的贊助，李寧成功成為了“人們心目中的奧運贊助商”。高達37.4%中國受訪者認為北京奧運贊助商是李寧，而真正的奧運贊助商阿迪達斯的認知率僅有22.8%。
大型賽事影響力下降的趨勢在阿迪的營收增速中也有所體現，雖說2016年里約奧運會贊助權落入耐克手中，但阿迪2018年拿下了世界杯贊助權，也未能挽回品牌增速的頹勢，一定程度上預示了營銷環(huán)境的改變。
當我們反觀Lululemon、allbirds和昂跑這樣相對年輕的品牌，會發(fā)現這批新運動品牌從未在體育賽事贊助和簽代言人的方面戀戰(zhàn)。
他們的營銷方式往往更加具有互聯網基因，多通過社群營銷+KOL推廣的方式。這使得他們省下了大額的投放費用，反而更精準的觸達了目標消費者。
最重要的是，如果能抓住這些時代大趨勢下的小潮涌，比巨頭們先一步認知并占領市場，后來者就有機遇。
最初，耐克站穩(wěn)腳跟與70年代美國的慢跑熱脫不開關系，90年代重回巔峰也與壓中籃球熱有關。類似的還有90年代銳步聚焦女性市場力壓阿迪，lululemon預判瑜伽熱打透垂類......這些后來者的發(fā)跡和崛起都能從當時的運動浪潮中尋得蛛絲馬跡。
同時，隨著人們自我意識的進一步提升，越來越多人加入到日常健身的行列中，在競技體育之外，許多日常運動人群也成為了重要的購買力。新品牌就在新一輪的細分與消費升級浪潮中慢慢壯大，從不起眼的嫩芽，長成了撼動巨頭的參天大樹。
04
安德瑪路徑：錯位需求的滿足
上世紀90年代，阿迪達斯與耐克終于擊敗了憑借女性運動領域“回春”的銳步，開啟了雙雄爭霸的階段。
新的雙子星也在此時悄悄孕育。
首先跑出來的，是發(fā)現消費者痛點的安德瑪。
1996年，普朗克在美國創(chuàng)立了品牌“安德瑪”。作為一名橄欖球運動員，他敏銳的察覺到，棉質衣服穿在厚重的護具內非常容易被汗水浸透且難以干燥，緊貼皮膚非常不適，而當時的運動品牌都未針對這一問題推出運動裝備。
普朗克發(fā)現了商機，他注冊公司并開發(fā)了一款命名為HeatGear的T恤，其核心科技是一種能讓運動員在劇烈運動中保持身體清爽和輕盈的材料，輕薄易干。
最先被安德瑪盯上的，是氣候炎熱城市的大學足球隊，他們對于速干衣的需求會更為迫切。在初步打通后，安德瑪還進一步在橄欖球大聯盟球隊之間的推廣，與眾多體育聯盟展開合作。
良好的口碑使得越來越多運動隊選用了安德瑪的運動衣，而此時阿迪和耐克還在運動鞋領域激戰(zhàn)正酣。因為沒有和耐克阿迪“正面對抗”，安德瑪在前期并沒有遭遇巨頭的圍剿。
它開拓了一種需求，而非直接瓜分既有市場。也許你還是會買耐克，但你也同樣需要安德瑪。就這樣，依托獨特的材料工藝，最初在速干衣市場上安德瑪幾乎是所向披靡的。
在實現了0-1的開拓后，安德瑪在專業(yè)運動領域站穩(wěn)腳跟，隨后向大眾市場的進軍，它在電影《美國隊長2》、《復仇者聯盟2》及《速度與激情》系列中頻繁出現，以電影植入等方式拓展大眾市場。
于此同時，安德瑪在代言人選擇上也眼光獨到，簽下被耐克看走眼的NBA明星庫里，讓它的銷量暴漲7.5倍。此后庫里在NBA的出色表現讓安德瑪超越阿迪達斯，成為全美第二大體育用品制造商，直逼耐克。2005年IPO后的近10年，安德瑪銷售額僅僅有兩個季度沒有到達10%以上，增長速度可見一般。
在與巨石強森等的明星、運動員合作過程中，安德瑪也逐漸形成了以展現力量感與男性氣概的品牌特質。這既幫助其開拓了廣闊的運動市場，也一定程度上成為了他的局限，使其沒辦法像耐克一樣吃到每一波紅利。
安德瑪更像是上一輪運動品牌的補位者，依然采取了體育贊助合作和大投放策略，憑借對消費者痛癢點的洞察和優(yōu)秀的產品拿下市場。
而另一個同在90年代創(chuàng)立的運動品牌，則更像是下一個時代的開啟者。它就像女生的“安德瑪”，通過展現女性氣質，在細分的垂直領域做到了讓巨頭們側目，它就是“Lululemon”。
05
Lululemon路徑：社群營銷超車
Lululemon的創(chuàng)始人Chip Wilson是在觀察到社區(qū)瑜伽課報名人數上升后，意識到瑜伽浪潮來臨的。在參與瑜伽課程的過程中，他注意到參與瑜伽運動的女性缺少貼身、輕薄、便于活動的運動服，便產生了創(chuàng)立一個瑜伽服品牌的想法。
故事到這里，還與大多數運動品牌的發(fā)展史沒有太大的不同，但在小范圍獲得成功后，Lululemon沒有像傳統運動品牌一樣，重投放、搞贊助、找名人代言，而是尋找打造瑜伽群層內的KOL，并配合課程體驗、垂直零售等方式形成營銷閉環(huán)。
在Lululemon，替代“代言人”的是“品牌大使”。通過尋找當地最紅的瑜伽老師或健身教練教練加入計劃，鼓勵其在所在社群推廣或錄制視頻宣傳瑜伽運動，能夠在垂類中擁有更大的影響力，由此形成品牌的線下口碑和社群影響力。
此外在零售終端上，采取直營店的模式也助其將體驗式營銷的策略變?yōu)楝F實。從1998年溫哥華第一家門店開始，Lululemon門店一直具有“用戶體驗館”和“服飾零售店”的雙重作用。
這種模式的另一個著名案例是蘋果體驗店，但Lululemon的直營店比蘋果體驗店的開設更早。除了產品體驗外，Lululemon的店鋪將產品的應用場景在店內重建，以線下終端聚攏私域，也撬動了很多潛在的瑜伽人群。
據2019年財報顯示，在Lululemon 的收入構成中，線下直營門店營收占比為 62.9%。但2020年，疫情之下大量線下店鋪關店，線上電商的DTC 業(yè)務迎來增長，對公司的收入貢獻從 2019 Q1 的27% 翻倍增長到如今54%，相比線下零售店給公司帶來了更大的利潤貢獻。
Lululemon的開創(chuàng)之戰(zhàn)，可以說是發(fā)現了瑜伽人群的需求痛點并完美解決，加之趕上了新一波女性運動浪潮的起飛，才在巨頭林立的運動鞋服市場找到了切口。
而真正打的漂亮的是它的立身之戰(zhàn)，在新媒介打破傳統營銷壁壘的機遇下，通過興趣社群、社交網絡及DTC渠道實現反超。
06
Allbirds路徑：品牌理念的勝利
這款被稱為“硅谷足力健”的休閑鞋品牌誕生于2016年，僅5年后就走向了上市。
雖然它并不能算傳統意義上的專業(yè)運動鞋，但憑借獨特的品牌概念和舒適的腳感，它確實搶奪了眾多大品牌的休閑運動鞋市場，并掀起了一股簡約的“硅谷風”。
在此前，運動鞋領域經歷了從專業(yè)性到時尚性的轉向，將休閑鞋領域的蛋糕也瓜分殆盡了。這時運動鞋的競爭只能向兩極發(fā)展：成為超級工具，或者打造超級概念。
超級工具，是指將功能性拉滿，打造出運動黑科技吸引某一項目的發(fā)燒友。這群人的消費能力和愿意為運動鞋付出的金錢遠超我們的想象，且圈層粘性和傳播力極強，足以幫助一些新勢力扛過初創(chuàng)時期。下一部分我們要展開講的on昂跑走的就是這一路徑。
打造超級概念，意思則是通過建構全人類價值概念，打造獨特的品牌調性。所謂的“全人類價值”，即一些能夠超出民族、區(qū)域文化形成的普遍共識，比如“環(huán)?！?。在打造超級概念點上，做的最好的無疑是Allbirds。
據technavio調研結果顯示，環(huán)保和定制化是近年來影響運動鞋領域最大的關鍵詞。而定制化又很難規(guī)模生產，因此環(huán)保概念也成了運動品牌們爭相追逐的焦點。
Allbirds從創(chuàng)立之初就把“環(huán)?！崩砟羁踢M了DNA。在前期資金不足時，Allbirds根本沒有考慮傳統運動品牌的大營銷打法，而將前期的資金全部用于了面料開發(fā)。其產品原料主要來自羊毛、桉樹和甘蔗，整體生產過程都盡可能做到低碳環(huán)保。
在產品研發(fā)完成后，因為缺乏生產費用，Allbirds甚至在Kickstarter網站上啟動了募集，短短4天就募集到了12萬美元，這也讓Allbirds的鞋子出廠前就在環(huán)保圈火了一把。
隨著新鞋的上市，Allbirds的齒輪逐漸轉了起來。除了得到參與者的喜愛與支持，它還在上市半年后得到了硅谷科技大佬的認可，幾次在Snapchat和Twitter上推薦，讓許多男款鞋子一售而空。
沿著硅谷大佬們有效的社交網絡，Allbirds也收獲了許多投資圈、影視圈名人的喜歡。甚至有江湖傳言，“但凡是個風險投資人，十有八九都穿著Allbirds的鞋子”。
引得大佬們青睞的，一方面是Allbirds過硬的產品力，比如其面料科技、舒適腳感和方便清洗的特點。另一方面，也在于它的環(huán)保實踐完全看不出故意立人設的痕跡，不用擔心“塌房”。
它最驚人的行為，莫過于把花費兩年時間及數百萬美元的“sweet foam”技術，在2018年卻對外開源了。理由，是為了能讓這種環(huán)保技術能更多的被運用于鞋子制作領域。
Allbirds的行為仿佛在說：“所有利于環(huán)保的行動，我們都可以做，哪怕無法形成技術上的壁壘”。這一看似后退一步的行為，卻堵住了哪些質疑Allbird的悠悠眾口，進一步加深了泛環(huán)保圈層對它的認可。
隨后，Allbirds也推出了功能性跑鞋系列，開始從休閑鞋品牌向專業(yè)運動市場進軍。要知道這可是阿迪耐克的專業(yè)領域，在“虎口奪食”的Allbirds也非常聰明，與阿迪達斯合作推出了聯名款，而最終它能否扛過巨頭的圍剿還尚未可知。
進軍專業(yè)運動領域只是Allbirds野心的一小部分，Allbird還計劃根據核心科技的應用場景垂直延伸，這在運動鞋服新勢力中也顯得與眾不同，卻與它的核心技術與品牌理念高度契合。在談及未來發(fā)展時Allbird也表示，會圍繞面料科技，向更廣泛的紡織、家裝等領域延伸。
Allbirds 2020年營收達到了2.19億，而營銷費用為5527.1萬美元，在總營收中僅僅占4%。依靠品牌內涵吸引的核心人群為其形成了營銷“自來水”，使其能將更多的精力應用在新產品與面料科技的開發(fā)之中。
07
昂跑路徑：專業(yè)主義的回歸
當想起阿迪和耐克時，我們可能很難形成對它的品牌特點的概括。因為涉獵過多的細分領域，以及休閑運動條線的大肆推進，使得巨頭們的體量顯得龐大。
復雜系統可以占有更大的市場份額，同時，大體量也必然帶來形象的模糊。當品牌定位模糊到人們只能用“很厲害”來概括的時候，品牌專業(yè)性和獨特性難免會被稀釋，專業(yè)領域的機遇就會再度出現了。
昂跑成立于2010年，其創(chuàng)始人曾是鐵人三項運動員，對運動鞋的性能非常敏感。on 昂跑成立之初非常的低調，卻在今年成功IPO，對很多不關注運動鞋新勢力的人來說它幾乎是騰空出世的。
從一開始，它就致力于將品牌塑造為具有專業(yè)性的跑鞋品牌，且長久垂直深耕于跑鞋領域，在技術和設計上都具有自己的壁壘。比如其貫穿鞋履中底的CloudTec專利技術，既可以緩震，又能在起跑時給給跑步提供動力。
雖然沒有研究表明它的性能要高于耐克阿迪的跑鞋條線，但是在巨頭專業(yè)性“失焦”之時深耕垂直領域，也幫助昂跑收獲了一群跑步及戶外運動發(fā)燒友。
隨著網球巨星費德勒的加入，昂跑也推出了專業(yè)的網球鞋，向更廣泛的運動領域開拓。從現階段看，昂跑始終保持著對專業(yè)領域的深耕。
今年9月赴美IPO之后，昂跑首日漲幅45%，市值約95億美元。11月中旬，它更是公布了上市后的首份財報，第三季度銷售額同比大漲68%，毛利率提升至60.2%。
正像上一段說的那樣，打造超級工具能夠抓住巨頭之間的縫隙，在功能性、時尚性以及身份認同上為消費者提供至少一種價值，就能在巨頭的縫隙中扎穩(wěn)根。
08
未來：新勢力的發(fā)展抉擇
總結起來，Lululemon、Allbirds們往往擁有這樣的基因：
這是新時代商業(yè)環(huán)境的新機遇，也是品牌逆襲的通用“公式”，不僅在運動鞋服領域，在大多數消費領域都能夠奏效。
隨著體育產業(yè)發(fā)展和普及，越來越多消費者度過了“展示性運動”的階段，開始向深度玩家過渡。在自己熱愛的領域深耕，人們對裝備專業(yè)性的要求也在提高。
而耐克和阿迪達斯兩大行業(yè)巨頭，走過了深耕垂類的階段、逐漸走向了“大而全”的品牌路徑之后，卻很難掉頭重塑市場認知。
起初我認為，這是巨頭們沒落的號角：雖然大眾化的策略能占領更廣闊的大眾運動休閑市場，但缺點也是分散的火力，使得一些處在消費升級階段的體育愛好者們轉向了安德瑪、Lululemon這樣品牌調性更加鮮明、更具圈層符號價值的垂類品牌。
這給了運動細分領域的新品牌們突破巨頭防線的機會，更細分、功能性強、場景及圈層吸引力更強的品牌，完全可以在某一個細分品類稱王。
而當我仔細觀察這些運動鞋服的新勢力后卻發(fā)現，在走過了最初的站穩(wěn)腳跟的階段，特別是走向上市之后，他們也紛紛開始向更廣泛的領域轉型。
憑借專業(yè)緊身衣一炮而紅做運動品牌安德瑪，用了18年時間在北美市場逆襲阿迪達斯、直逼耐克，在開辟了運動鞋條線并大范圍推進之時，卻只用了2年時間跌落谷底。
吃盡了瑜伽和她經濟紅利的lululemon，也在2019年宣布了新五年增長計劃，布局運動鞋市場，并進一步拓展男裝條線。試水鞋類業(yè)務和個人護理產品、推出奢侈品牌Lab等等行動。Allbirds開始轉向功能性跑鞋系列，on昂跑也開始進軍網球等細分運動市場。
也許它們有著打敗阿迪和耐克的夢想，但只要想著打敗，就難免步其后塵。阿迪達斯和耐克面臨的品牌失焦問題，走向大眾市場的Lululemon們也必然會遇到。
繼續(xù)以極簡SKU的專業(yè)化道路，還是擁抱耐克、阿迪早已站穩(wěn)腳跟的大眾化市場？只要想拓展，小眾和垂直的優(yōu)勢難免被稀釋，這是所有挺過第一階段、走向上市的新勢力品牌們必須要面臨的問題與挑戰(zhàn)。
本文篇幅有限，僅對新勢力展開論述，大家如有感興趣的運動鞋服品牌，可在評論區(qū)留言，我們有機會再來深入探討。
