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消費(fèi)者對(duì)性價(jià)比的關(guān)注，讓更多零售巨頭將經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)放到“折扣”上，國(guó)內(nèi)零售渠道變革和折扣化趨勢(shì)不斷加劇，并進(jìn)一步衍生出價(jià)格內(nèi)卷、商品同質(zhì)化等問(wèn)題。
而在美國(guó)，有這樣一家超市，在20世紀(jì)70年代幾乎面臨同等難題，卻靠著獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，打造出超強(qiáng)商品力，直到今天依舊在美國(guó)折扣超市類別中占據(jù)主導(dǎo)地位，深受當(dāng)?shù)厝讼矏?ài)。
它就是喬氏超市Trader Joe‘s，華人口中的“缺德舅”。
《財(cái)富》雜志曾披露，喬氏超市的坪效為1750美元，幾乎是Whole Foods Market（全食超市）的一倍，同時(shí)趕超開(kāi)市客、山姆、沃爾瑪?shù)纫槐娏闶劬揞^，是美國(guó)超市當(dāng)之無(wú)愧的“坪效之王”。
在自傳《坪效之王》中，喬氏超市創(chuàng)始人喬·庫(kù)隆布詳細(xì)介紹了關(guān)于喬氏超市的創(chuàng)業(yè)故事，里面提及的采購(gòu)、供應(yīng)鏈、員工及運(yùn)營(yíng)門店等經(jīng)營(yíng)細(xì)節(jié)，或許能夠給當(dāng)下零售企業(yè)提供一些借鑒。
鎖定高知人群
庫(kù)隆布出生于1930年，大學(xué)畢業(yè)后在斯坦福校友巴德的幫助下進(jìn)入貓頭鷹藥店工作，負(fù)責(zé)調(diào)研貓頭鷹藥店關(guān)閉原因以及為其尋找替代方案。在這期間，庫(kù)隆布接觸到711便利店。
彼時(shí)，雖然711便利店因喬·德席爾瓦激進(jìn)的工會(huì)組織策略被擋在加州之外，但通過(guò)采取特許經(jīng)營(yíng)的策略，其已經(jīng)進(jìn)入美國(guó)德克薩斯州和南方其他州內(nèi)，且效益不錯(cuò)。
1958年，在雷氏超市支持下，庫(kù)隆布成立了普隆托商店。
目的很簡(jiǎn)單，就是在加州復(fù)制一個(gè)711。
事實(shí)確實(shí)如此，在接下來(lái)的4年里，普隆托商店簡(jiǎn)直成為了一個(gè)“翻版711”——盡可能售賣薯片、面包等經(jīng)營(yíng)壓力小的產(chǎn)品，延長(zhǎng)營(yíng)業(yè)時(shí)間，強(qiáng)調(diào)門店位置……1966年711進(jìn)入加州時(shí)，普隆托商店已經(jīng)是全美連鎖性便利店單店銷售額最高的品牌，比其他連鎖店的平均銷售額高出3倍。
1962年，總公司雷氏進(jìn)行政策變革，普隆托商店迎來(lái)動(dòng)蕩的時(shí)刻。危機(jī)之下，庫(kù)隆布負(fù)債買下普隆托商店，成為7家普隆托商店的控股股東。
但危機(jī)仍在，1961年公開(kāi)募股失利以及第二年的經(jīng)濟(jì)衰退，讓普隆托陷入經(jīng)營(yíng)難題。最為艱難的是，庫(kù)隆布突然意識(shí)到711運(yùn)營(yíng)模式的本質(zhì)實(shí)際就是把營(yíng)業(yè)時(shí)間最大限度拉長(zhǎng)，而在危機(jī)之下，自己已不知道該如何優(yōu)化這種運(yùn)營(yíng)模式。
與此同時(shí)，711準(zhǔn)備進(jìn)入加州、蠶食市場(chǎng)的野心開(kāi)始暴露無(wú)遺。
正是這時(shí)，庫(kù)隆布注意到一群正在崛起的小眾消費(fèi)群體。1965年，他在《科學(xué)美國(guó)人》和《華爾街日?qǐng)?bào)》雜志上發(fā)現(xiàn)，高學(xué)歷人群在持續(xù)增長(zhǎng)，而同質(zhì)化的商品難以滿足他們的需求。
于是，聚焦這部分人群，普隆托超市開(kāi)啟了向喬氏超市的轉(zhuǎn)型之路。
1967年8月，第一家“喬氏超市”在洛杉磯帕薩迪納的阿羅約大道開(kāi)張，品牌名稱與門店設(shè)計(jì)上完全有別于傳統(tǒng)零售商店，店內(nèi)繽紛的海洋藝術(shù)裝置、夏威夷風(fēng)格的音樂(lè)、波利尼西亞風(fēng)格的裝修設(shè)計(jì)及員工穿搭讓它看起來(lái)更像一家餐廳。
而在門店位置上，外界更是諸多爭(zhēng)議。庫(kù)隆布在《坪效之王》中直言，“業(yè)界認(rèn)為我瘋了，竟然在阿羅約大道付高額租金。當(dāng)時(shí)那地方幾乎就是一個(gè)工業(yè)貧民區(qū)?！?/span>
但庫(kù)隆布對(duì)此持不同的看法。在他看來(lái)，帕薩迪納區(qū)是一個(gè)大學(xué)園區(qū)，附近有加州理工大學(xué)、帕薩迪納城市學(xué)院，也有亨廷頓醫(yī)院、帕森斯公司等大型工程技術(shù)公司，活躍者基本都是高學(xué)歷人群，與喬氏超市的目標(biāo)人群幾乎完全一致。
之后，該店鋪運(yùn)營(yíng)成功，庫(kù)隆布以人群為定位，又陸續(xù)將目標(biāo)人口地段的普隆托商店轉(zhuǎn)型為喬氏超市，而那些不符合人群的商店則轉(zhuǎn)售出去。
打造強(qiáng)商品力
選擇差異化的消費(fèi)群體只是庫(kù)隆布的第一步。此后為了拿下這群高教育低收入人群，庫(kù)隆布對(duì)喬氏超市進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)十年的變革。
比如在商品種類上，喬氏超市成立初期強(qiáng)調(diào)最大或最全，單是酒類產(chǎn)品就有上百種，但等到70年代以后，喬氏超市不斷縮減單品，不僅清理了幾百種威士忌、70種波本酒，還砍掉了消費(fèi)頻次和需求高的香煙等產(chǎn)品。
一個(gè)直觀的數(shù)據(jù)是，1988年庫(kù)隆布離開(kāi)時(shí)，喬氏超市的單品數(shù)量已經(jīng)從1萬(wàn)個(gè)砍到1100～1500個(gè)。保留下來(lái)的，要么是價(jià)格最低（必須保證利潤(rùn)），要么是別人沒(méi)有的產(chǎn)品。
庫(kù)隆布強(qiáng)調(diào)，“零售商最重要的工作是大規(guī)模集中采購(gòu)商品，然后把商品分成小份交給最終顧客。喬氏超市在單品精簡(jiǎn)中只保留了一條——為顧客創(chuàng)造價(jià)值，而這一條大多數(shù)零售商都沒(méi)做到。”
布里奶酪便是最好的例子。在其他零售商不愿意低價(jià)銷售它的時(shí)候，喬氏超市不僅將布里奶酪賣得比低價(jià)的再制奶酪維爾維塔還便宜，甚至對(duì)奶酪進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)加工，讓顧客在感到劃算的同時(shí)有不一樣的消費(fèi)體驗(yàn)。同類型的還有曾經(jīng)受歡迎的鮮榨果汁等。
在喬氏超市門店內(nèi)，這樣低價(jià)的商品不乏其數(shù)：2.99美元的葡萄酒、1.49美元的有機(jī)黑巧克力、0.99美元的希臘酸奶等。
但要做到這點(diǎn)并不容易，這要求零售商既要有低價(jià)采購(gòu)的能力，又要有維持長(zhǎng)期穩(wěn)定低價(jià)的能力。
雖然為了低價(jià)拿到一些知名品牌的商品，喬氏超市承諾貨到即付并甘愿放棄廣告補(bǔ)貼、陳列費(fèi)等費(fèi)用，但在具體實(shí)施上仍然存在問(wèn)題。有時(shí)候，其他零售商借助行業(yè)媒體通過(guò)FDA和USDA發(fā)布的喬氏超市產(chǎn)品召回信息，去尋找一些蛛絲馬跡，而后向品牌供應(yīng)商施加壓力。
如此一來(lái)，喬氏超市不得不采取新的舉措。比如讓生產(chǎn)商為喬氏超市提供特供商品，將每箱的包裝從12個(gè)增加到24個(gè)，或者將產(chǎn)品尺寸做小一點(diǎn)（沃爾夫?qū)づ量死鋬雠_便是如此）等，以此來(lái)保證自己的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。
但運(yùn)用最多的，還是采購(gòu)供應(yīng)商的產(chǎn)品，而后以自有品牌進(jìn)行銷售。據(jù)了解，今天喬氏超市有超80%的商品為自有品牌，它們不依賴于任何既定標(biāo)品而存在。
自有品牌很大程度上決定了商家在定價(jià)上的主動(dòng)性。與其他零售商依靠毛利率或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手定價(jià)不同，喬氏超市從來(lái)不對(duì)標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)標(biāo)價(jià)，而是通過(guò)毛利額來(lái)定價(jià)。
庫(kù)隆布認(rèn)為，一個(gè)產(chǎn)品的標(biāo)價(jià)，應(yīng)該基于你堅(jiān)持認(rèn)為產(chǎn)品在市場(chǎng)環(huán)境中具有的價(jià)值。為此，喬氏超市的定價(jià)方法是，先找出要采購(gòu)和銷售的某商品的現(xiàn)行價(jià)格，在此基礎(chǔ)上確定一個(gè)有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格，同時(shí)計(jì)算出銷售該商品能夠獲取的利潤(rùn)。這保證了喬氏超市的每款單品永遠(yuǎn)有利可圖。
不過(guò)，由于走的是非標(biāo)路線，這就意味著員工需要學(xué)習(xí)更多產(chǎn)品相關(guān)的知識(shí)。
以優(yōu)待員工為核心
庫(kù)隆布說(shuō)自己從巴頓將軍處學(xué)到的一個(gè)秘訣是，最大的危險(xiǎn)不是敵軍知道了你的計(jì)劃，而是你自己的軍隊(duì)對(duì)你的計(jì)劃一無(wú)所知。
從1958年建立普隆托商店開(kāi)始，庫(kù)隆布就堅(jiān)持一個(gè)核心：為員工支付高薪資。
彼時(shí)，普隆托商店所有正式員工年收入都達(dá)到了7000美元，即加州中等家庭收入水平，到寫書的時(shí)候，該數(shù)字已經(jīng)變成了4萬(wàn)美元。與此同時(shí)，在喬氏超市發(fā)展過(guò)程中，庫(kù)隆布也在持續(xù)推進(jìn)員工持股計(jì)劃，目的就是讓員工真正擁有公司所有權(quán)。
之所以大費(fèi)周章維護(hù)員工利益，一方面是當(dāng)年員工們幫助庫(kù)隆布收購(gòu)了普隆托商店，滴水之恩自當(dāng)涌泉相報(bào)，他希望能給到他們更好的回報(bào)；另一方面是員工無(wú)論在商品采購(gòu)上，還是用戶體驗(yàn)上，都發(fā)揮著重要的作用。
比如喬氏超市之所以在20世紀(jì)80年代確定約743平方米的大店，便是“船長(zhǎng)”和“船員”（喬氏超市內(nèi)部職位的稱呼）根據(jù)時(shí)勢(shì)做出的最佳判斷。另外，像小眾葡萄酒、海鮮凍品等產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)也需要員工持續(xù)深耕來(lái)實(shí)現(xiàn)。
除了高薪酬的主策略外，喬氏超市還有其他針對(duì)員工的政策。比如，為了不影響員工上班的“效能”，喬氏超市將營(yíng)業(yè)時(shí)間從早上7點(diǎn)到午夜縮短為早9晚9，同時(shí)堅(jiān)持每六個(gè)月跟每個(gè)全職員工進(jìn)行一次一對(duì)一的談話，不是由其主管談話，而是其主管的上級(jí)談話，主要目的是發(fā)泄不滿并盡可能解決問(wèn)題。
這些對(duì)于員工的策略，帶來(lái)了極低的員工流動(dòng)率。庫(kù)隆布介紹，在自己經(jīng)營(yíng)普隆托商店和喬氏超市的30年間，幾乎沒(méi)有全職員工離開(kāi)我們，除了人類不可抵抗的問(wèn)題——員工離世。
當(dāng)然，要做到這點(diǎn)并不容易，比如哪怕喬氏超市薪資高于行業(yè)其他零售商，也依然存在內(nèi)部犯罪以及受到工會(huì)組織攻擊的問(wèn)題。而在具體門店經(jīng)營(yíng)上更是諸多困難，這里就不多加贅述了，大家感興趣可以去看《坪效之王》這本書進(jìn)行了解，里面關(guān)于門店選擇、租約和商品陳列等均有所提及。
最后提一點(diǎn)，今天消費(fèi)環(huán)境的變革放大了零售企業(yè)們的焦慮，很多零售企業(yè)尤其是餐飲品牌們?cè)噲D通過(guò)門店數(shù)量增長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，降低成本。對(duì)此，庫(kù)隆布提出了一個(gè)相反的觀點(diǎn)。他認(rèn)為，門店的數(shù)量不應(yīng)該是企業(yè)發(fā)展中被關(guān)注的重點(diǎn)，企業(yè)的成長(zhǎng)跟門店數(shù)量不是等比關(guān)系。
