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01
最難一課
上百個(gè)集裝箱貨柜失聯(lián)了。
2021年9月初的一個(gè)深夜，一個(gè)從斯洛文尼亞打來(lái)的緊急電話，讓海信國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)供應(yīng)鏈管理部總經(jīng)理張曉東有點(diǎn)懵。對(duì)方是海信歐洲工廠的人。
從中國(guó)青島發(fā)出、原本兩周前就應(yīng)該到達(dá)港口的一批原材料，遲遲不見(jiàn)蹤影。當(dāng)時(shí)正值歐洲的電視銷(xiāo)售旺季，工廠一旦因“斷供”停產(chǎn)，損失難以估量。
張曉東緊急聯(lián)系上船運(yùn)公司，這才得知貨輪兩周前抵希臘，趕上碼頭罷工、港口堵塞，整船貨柜就這樣滯留在了距離斯洛文尼亞兩千公里以外的港口，無(wú)法及時(shí)接駁二程船駛往目的港。而海信方面接到延誤預(yù)警時(shí)已經(jīng)來(lái)不及反應(yīng)。
“從去年到今年，整個(gè)行業(yè)的準(zhǔn)班率離疫情前的正常水平還是差很多的。以前完全沒(méi)有發(fā)生過(guò)的事情全集中在這兩年統(tǒng)一發(fā)生了一遍?！?/span>
張曉東有著多年供應(yīng)鏈方面的從業(yè)經(jīng)歷，都沒(méi)有遇到過(guò)如此棘手的事。他喊上船運(yùn)公司、總部和歐洲供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)，連夜商量出一個(gè)耗時(shí)最短的“救火”方案：走陸運(yùn)。當(dāng)然代價(jià)也很現(xiàn)實(shí)，成本高出了一倍。
制造業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈條綿長(zhǎng)，類(lèi)似的插曲在中國(guó)企業(yè)出海的過(guò)程中，幾乎每天都在上演。尤其是最近兩年，復(fù)雜的國(guó)際形勢(shì)疊加疫情、戰(zhàn)爭(zhēng)——這些在《人類(lèi)簡(jiǎn)史》作者尤瓦爾·赫拉利眼中本該同21世紀(jì)告別的原始威脅，考驗(yàn)著每一家出海企業(yè)的生存智慧。
像海信，這兩年拼命加快供應(yīng)鏈“區(qū)域化”和“信息化”建設(shè)的進(jìn)度條便是對(duì)策之一。以前提到海外供應(yīng)鏈，可能只是一個(gè)狹義的制造基地或者加工廠；現(xiàn)在的供應(yīng)鏈則需要端到端的能力，這條鏈條始于前端的消費(fèi)者需求預(yù)測(cè)，止于終端的產(chǎn)品交付、庫(kù)存管理。
鏈條越短，效率越高，風(fēng)險(xiǎn)越低。比如一臺(tái)冰箱，從中國(guó)生產(chǎn)到出口歐洲，可能要60天-90天左右；若在歐洲本土組織采購(gòu)生產(chǎn)、運(yùn)輸營(yíng)銷(xiāo)，全程只要兩周，絕對(duì)“保鮮”。
這條路徑最知名的踐行者是豐田——一家日本車(chē)企能在通用、福特大本營(yíng)獲得銷(xiāo)冠，離不開(kāi)其對(duì)全球化本質(zhì)的洞悉，“豐田不是把日本車(chē)賣(mài)給美國(guó)人，而是把美國(guó)車(chē)賣(mài)給美國(guó)人。”
說(shuō)白了，全球化的成功，離不開(kāi)本土化的成功。尤其在當(dāng)下，全球供應(yīng)鏈及貿(mào)易規(guī)則都在重構(gòu)，廣義的全球化正被區(qū)域化所替代，本土化成為立命之本。
而全球化的擱淺，多半也能從本土化的失敗細(xì)節(jié)中得到印證。比如微信——馬化騰眼中最有希望走出國(guó)際化的騰訊系產(chǎn)品，曾計(jì)劃狂撒20億元走出國(guó)門(mén)。2013年請(qǐng)球星梅西代言之后，微信在美國(guó)、東南亞、巴西有過(guò)一段短暫的高光時(shí)刻，只是沒(méi)兩年就失去了存在感。海外用戶(hù)吐槽，表情商店有大量春節(jié)快樂(lè)的表情包，但獨(dú)立日、狂歡節(jié)等當(dāng)?shù)毓?jié)日特色的表情卻寥寥無(wú)幾。
快手早期在海外市場(chǎng)的慘敗，也與對(duì)本土化的重視不夠有關(guān)。曾有業(yè)內(nèi)人士透露，快手早期在海外沒(méi)有“陸軍”，海外業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)在北京總部辦公，缺乏對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的洞察和理解。這甚至讓外界懷疑快手出海的戰(zhàn)略決心。
還有號(hào)稱(chēng)“新四大發(fā)明”之首的共享單車(chē)。2017年摩拜和ofo競(jìng)相宣布出海戰(zhàn)略，雄心勃勃地喊出年底前進(jìn)入全球200個(gè)城市的口號(hào)。但兩家公司不約而同地忽視或者說(shuō)刻意無(wú)視海外的“國(guó)情”——比如歐美國(guó)家不允許侵占公共空間的隨意停放?！膀T向全球”最終成為一場(chǎng)燒錢(qián)的大型PR行為藝術(shù)，伴隨共享單車(chē)終局灰頭土臉地走向時(shí)代的“回收站”。
本土化大抵算得上中國(guó)企業(yè)全球化征程中最難的一課。如果將中國(guó)品牌的本土化細(xì)節(jié)集結(jié)成書(shū)，那這本書(shū)的名字可能會(huì)叫《世界各國(guó)風(fēng)土人情博覽（未完待續(xù)）》。
比如TikTok到英國(guó)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)?shù)貑T工會(huì)默認(rèn)周五就應(yīng)該提前兩個(gè)小時(shí)下班；名創(chuàng)優(yōu)品在印度得知，當(dāng)?shù)赜檬殖燥垼灾讣子椭荒苜u(mài)油性、不溶于水的那種；格力空調(diào)因?yàn)楸荒蠚W某國(guó)大量退貨，這才注意到當(dāng)?shù)孛酚昙竞荛L(zhǎng)，普通室外機(jī)容易生銹，要想打開(kāi)市場(chǎng)就得是全防銹設(shè)計(jì)……
關(guān)于這門(mén)課的拆解之道，本世紀(jì)頭十年的家電企業(yè)、最近十年崛起的消費(fèi)電子企業(yè)，都走在了互聯(lián)網(wǎng)公司的前頭。最新發(fā)布的《凱度BrandZ 中國(guó)全球化品牌50強(qiáng)》榜單上，TOP10企業(yè)中有5家為消費(fèi)電子品牌，如聯(lián)想、華為、小米、一加等；兩家為家電品牌，其中海信排名第7名，海爾排名第9。
我們對(duì)華為、小米、聯(lián)想的國(guó)際化并不陌生。從品類(lèi)上來(lái)看，PC、手機(jī)天然享有更高關(guān)注度，這些企業(yè)也擅長(zhǎng)在大眾傳播中搶占熱榜和頭條；相較之下，二十年前從OEM開(kāi)始出海征程的家電企業(yè)低調(diào)許多，盡管它們的“航海”路線更為艱辛曲折，與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的前期差距更為懸殊，“升維”的難度系數(shù)更高。
正因如此，他們的戰(zhàn)略與雄心更值得研究。中國(guó)制造業(yè)如何應(yīng)對(duì)全球化最難的一課，方法論或許就隱藏在那群在海外沖鋒陷陣的人身上，隱藏在他們的痛苦與迷茫、砸釘子與撕開(kāi)屏障的種種細(xì)節(jié)之中。
畢竟，還有誰(shuí)能比打過(guò)硬仗的人更有發(fā)言權(quán)呢？
02
代價(jià)
“如果這個(gè)月不把線上做到50萬(wàn)美元，我會(huì)直接把你考評(píng)掉?！?020年2月初，海信國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)公司常務(wù)副總裁方雪玉發(fā)了火。她深夜致電馬來(lái)西亞分公司總經(jīng)理，質(zhì)問(wèn)對(duì)方為何不做電商業(yè)務(wù)。
海信總部剛在2020年1月18日召開(kāi)了一年一度的經(jīng)營(yíng)大會(huì)，會(huì)上明確海信3.0戰(zhàn)略——做真正的全球化企業(yè)，品牌要往高端走，其中一條是加快電商的建設(shè)。當(dāng)時(shí)在國(guó)內(nèi)，海信電商渠道已經(jīng)占到了30%，內(nèi)部判斷這種趨勢(shì)同樣會(huì)在海外出現(xiàn)。
但馬來(lái)西亞分公司總經(jīng)理覺(jué)得線下做得挺好，沒(méi)必要花力氣再做電商。這種態(tài)度徹底激怒了方雪玉。不僅僅是因?yàn)橐咔殚_(kāi)始沖擊線下，電商更深層次的價(jià)值恰在于本土化的品牌營(yíng)銷(xiāo)。一是為消費(fèi)者線下決策提供參考，二是通過(guò)線上測(cè)評(píng)、用戶(hù)體驗(yàn)評(píng)價(jià)，提升海信的產(chǎn)品，“該改的地方，我們就趕緊去改?！?/span>
海信國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)副總裁David Gold研究過(guò)跨境電商獨(dú)角獸SHEIN在美國(guó)是如何做品牌的。SHEIN有自己的網(wǎng)站和獨(dú)立APP，擅長(zhǎng)以本土化的方式做市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，而且產(chǎn)品細(xì)節(jié)展示精確，還有流行趨勢(shì)預(yù)測(cè)內(nèi)容，用戶(hù)體驗(yàn)可以說(shuō)非常友好。
認(rèn)知差異的背后，是閱歷的不同。作為海信出海的干將之一，方雪玉早年在歐洲市場(chǎng)沒(méi)少因?yàn)椤捌放啤痹馐芾溲酆推?jiàn)?！白銎放七@個(gè)過(guò)程很痛苦，你如果吃不了苦低不下這個(gè)頭，實(shí)際上是你沒(méi)可能進(jìn)去的。”
海信2008年前的海外業(yè)務(wù)以O(shè)EM為主，當(dāng)時(shí)大多國(guó)內(nèi)廠商均處于這一發(fā)展階段。OEM掙錢(qián)快、容易做規(guī)模，卻始終無(wú)法觸及產(chǎn)業(yè)鏈的價(jià)值高地。比如格力，有媒體報(bào)道其70%的海外銷(xiāo)量是貼牌方式，毛利率僅為 7.3%，遠(yuǎn)低于國(guó)內(nèi)的38.7%。
當(dāng)年三星掌門(mén)人李健熙正是看到其間痛點(diǎn)，毅然斬?cái)嗳堑腛EM后路，專(zhuān)心致志自主品牌。當(dāng)時(shí)正值日本家電走向衰落，三星等韓企抓住了機(jī)會(huì)，利用高性?xún)r(jià)比拿下新興市場(chǎng)，再利用技術(shù)積累去歐美市場(chǎng)擊敗日本，登上全球高端家電的王座。
三星這條路，中國(guó)家電巨頭海信、海爾、TCL如今也都在走，只是策略各有不同。其中海信的策略是踏踏實(shí)實(shí)地在海外扎根，先做高質(zhì)中價(jià)的中檔自主品牌，然后再過(guò)渡到高端，正面抗衡三星及LG。
主動(dòng)割舍掉OEM訂單的海信是經(jīng)歷過(guò)一段痛苦時(shí)光的，當(dāng)時(shí)內(nèi)部也有不理解聲音。與此同時(shí)，“品牌”是一個(gè)抽象復(fù)雜又頑固的認(rèn)知概念，有時(shí)還很容易被標(biāo)簽化，升維之路沒(méi)有那么好走。
2009初，方雪玉受命開(kāi)拓德國(guó)市場(chǎng)時(shí)，三個(gè)人開(kāi)著一輛二手寶馬，自駕8小時(shí)從比利時(shí)去見(jiàn)德國(guó)第二大渠道商的采購(gòu)。結(jié)果對(duì)方匆匆忙忙見(jiàn)了一面，連樣機(jī)都沒(méi)有打開(kāi)就走了，“他覺(jué)得現(xiàn)在有三星、LG以及其他一堆大品牌，海信有什么優(yōu)勢(shì)？我為什么要把你的品牌做到德國(guó)？”
三個(gè)人只好拖著樣機(jī)打道回府。第二次見(jiàn)面，他們結(jié)合賣(mài)場(chǎng)走訪情況，直奔新產(chǎn)品的技術(shù)優(yōu)勢(shì)、利潤(rùn)測(cè)算、售后服務(wù)，對(duì)方仍沒(méi)有輕易接受一個(gè)來(lái)自中國(guó)的陌生品牌。如此反復(fù)到9月份，海信終于磕下這個(gè)渠道，拿到第一筆價(jià)值100萬(wàn)歐元的訂單。
在歐美日這種高度競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境中，當(dāng)品牌話語(yǔ)權(quán)還沒(méi)有充分建立起來(lái)，企業(yè)能拼的只有兩點(diǎn)：質(zhì)量和價(jià)格。前者代表技術(shù)自信，后者被視為合作誠(chéng)意。比如2016年以前，海信冰箱只能以招投標(biāo)方式進(jìn)入Costco、沃爾瑪，且賣(mài)的都是利潤(rùn)微薄、客戶(hù)粘性低的小冰箱。
在這一品類(lèi)商，沃爾瑪、Costco每年的招投標(biāo)主要看價(jià)格。這一策略實(shí)質(zhì)上利用了中國(guó)冰箱廠商之間的競(jìng)爭(zhēng)。為了搶生意，幾大廠商之間經(jīng)常打價(jià)格戰(zhàn)。惡戰(zhàn)帶來(lái)的最直接影響是家電廠商賠本賺吆喝，只有渠道商真正賺到了錢(qián)，“所以我們進(jìn)去，就像當(dāng)年中國(guó)入世一樣，是付出了代價(jià)的。”海信家電集團(tuán)順德研發(fā)部總經(jīng)理朱嘉偉回憶說(shuō)，在美冰箱業(yè)務(wù)經(jīng)常是波蕩起伏的，波動(dòng)率非常大。
這種情況直到2018年海信開(kāi)始推高端產(chǎn)品之后，得到扭轉(zhuǎn)。從此，海信以戰(zhàn)略合作、產(chǎn)品聯(lián)合設(shè)計(jì)的方式進(jìn)入Best Buy、Lowes等主流渠道。這兩家的地位相當(dāng)于國(guó)內(nèi)的蘇寧與國(guó)美。
“沒(méi)有品牌，其他都是零?！狈窖┯駨?qiáng)調(diào)，這個(gè)戰(zhàn)略方向必須清晰堅(jiān)定，才能確保海外團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行的過(guò)程不跑偏、不被短期利益所誘惑。如今，海信自主品牌占比超過(guò)80%。
正在品牌上行的過(guò)程中，“一國(guó)一策”的本土化策略也跟著發(fā)生了“質(zhì)變”。制造業(yè)早期出海，都是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員先行，總部空降一隊(duì)“傘兵”，談合同、拿訂單、制定營(yíng)銷(xiāo)投放計(jì)劃，也算與當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)有了連接。但到了品牌提升階段，產(chǎn)品要如同總部投擲出的一枚釘子，牢牢釘入當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的心理。
不過(guò)在當(dāng)時(shí)，擺在朱嘉偉面臨的現(xiàn)實(shí)是，產(chǎn)品很難在美國(guó)更進(jìn)一步，很大原因在于本土研發(fā)做得不到位。他發(fā)現(xiàn)，把產(chǎn)品賣(mài)出去和讓消費(fèi)者更喜歡自家產(chǎn)品是兩碼事，“后者逼迫著我們要做本土化?！?/span>
“要做當(dāng)?shù)氐囊粋€(gè)品牌，如果是既有研發(fā)中心、營(yíng)銷(xiāo)中心，又有工廠，當(dāng)?shù)赜脩?hù)會(huì)覺(jué)得這個(gè)企業(yè)是真的想在這里扎根了，他就會(huì)更信任你?！狈窖┯窠忉屨f(shuō)。
所以在這個(gè)階段，本土化無(wú)異于一場(chǎng)大型的Web3大冒險(xiǎn)。對(duì)總部“大腦”而言，它首先是去中心化的，然后通過(guò)結(jié)果和目標(biāo)導(dǎo)向讓各層級(jí)組織之間保持信任連接。
03
砸釘子與“重資產(chǎn)”國(guó)際化
在這場(chǎng)“去中心化”的大冒險(xiǎn)中，第一步是產(chǎn)品的本土化。
我們聽(tīng)到幾個(gè)特別有意思的細(xì)節(jié)。海信家電集團(tuán)預(yù)研技術(shù)部總經(jīng)理王海燕說(shuō)，如果不是跟日本研發(fā)中心交流，她不會(huì)知道日本人有冷凍熱米飯的需求，“我們要想天天坐在國(guó)內(nèi)，就能研發(fā)出一款產(chǎn)品去讓日本當(dāng)?shù)赜脩?hù)喜愛(ài)，幾乎是不可能的?！?/span>
加拿大一名產(chǎn)品經(jīng)理則發(fā)現(xiàn)，很多加拿大人并不喜歡冰箱左右開(kāi)門(mén)，就喜歡“哐當(dāng)”一下抽出儲(chǔ)物屜?！爱a(chǎn)線要重新去開(kāi)模，到底靠不靠譜？”海信國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)副總裁劉斌記得，當(dāng)時(shí)大家都很詫異。不過(guò)經(jīng)過(guò)專(zhuān)業(yè)的產(chǎn)品小組論證，認(rèn)為這個(gè)想法可以落地。結(jié)果產(chǎn)品真就大受歡迎，在美國(guó)也賣(mài)得不錯(cuò)。
海信南非研發(fā)團(tuán)隊(duì)則開(kāi)發(fā)出鏡面冰箱，因?yàn)楫?dāng)?shù)嘏愿裢鈵?ài)美，喜歡在廚房做家務(wù)時(shí)順便“照鏡子”。劉斌坦言，他當(dāng)時(shí)覺(jué)得這種設(shè)計(jì)并不實(shí)用，不會(huì)受歡迎，結(jié)果這款冰箱又成了爆款。
在澳洲市場(chǎng)，海信能擠進(jìn)銷(xiāo)量前二，也離不開(kāi)當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)對(duì)用戶(hù)習(xí)慣的洞察。澳大利亞人癡迷體育，尤愛(ài)澳式橄欖球，所以電視團(tuán)隊(duì)就推出大尺寸、高刷新率的電視。
海信國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)副總裁David Gold很?chē)?yán)肅地說(shuō)，在海信，所有海外公司總經(jīng)理都要去真正了解產(chǎn)品，包括客戶(hù)、消費(fèi)者、合作方、權(quán)威測(cè)評(píng)人士的反饋，要成為產(chǎn)品領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)人士，一定要多去閱讀所有能收集到的反饋，“因?yàn)楫a(chǎn)品是最重要的”。
從海信的一系列產(chǎn)研本土化經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，他們最重要的產(chǎn)品思路是“人無(wú)我有”，通過(guò)打差異化增加客戶(hù)黏性。
這一策略首先有行業(yè)格局的影響。在中國(guó)家電仍以代工出海為主的時(shí)代，三星、LG已經(jīng)穩(wěn)穩(wěn)地站住了日企空出來(lái)的中高端市場(chǎng)渠道，并淬煉出最重要的全球化上能力。比如三星能做到一款產(chǎn)品在全球同步上市，這背后是研發(fā)資源及供應(yīng)鏈能力的雙輪支撐，而其他企業(yè)目前很難做到這一點(diǎn)。所以在“升維之戰(zhàn)”中，差異化是后發(fā)者的必然選項(xiàng)。
其次是改變游戲規(guī)則的現(xiàn)實(shí)需要。比如在美國(guó)，Costco這樣的經(jīng)銷(xiāo)商隔阻了品牌與消費(fèi)者的直接溝通。品牌如果沒(méi)有沒(méi)有能力與經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行前期的需求溝通，就會(huì)陷入上述“招投標(biāo)”的被動(dòng)局面。但如果能找到一個(gè)適配用戶(hù)真實(shí)需求的解決方案，經(jīng)銷(xiāo)商會(huì)主動(dòng)找品牌談戰(zhàn)略合作，因?yàn)殡p方有互利的基礎(chǔ)。
秉承這種思路，海信的酒柜，自動(dòng)制冰機(jī)，以及與Lowes合作的豎向貫通、全鈑金式把手的冰箱，先后都在主流渠道獲得成功。
產(chǎn)研本土化，也離不開(kāi)企業(yè)總部的放權(quán)。這在跨國(guó)公司中已經(jīng)形成通識(shí)。早年劉強(qiáng)東曾一針見(jiàn)血指出，亞馬遜必然會(huì)敗走中國(guó)；理由很簡(jiǎn)單，“如果中國(guó)區(qū)負(fù)責(zé)人都不能決定一件事，談什么執(zhí)行？”他看到了本質(zhì)問(wèn)題，亞馬遜對(duì)中國(guó)團(tuán)隊(duì)沒(méi)有信任和授權(quán)。
有跨國(guó)公司折戟中國(guó)市場(chǎng)的眾多教訓(xùn)在前，中國(guó)家電企業(yè)出海無(wú)法忽視決策權(quán)的下放。比如海信2014年開(kāi)始推行辦公會(huì)決策機(jī)制，辦公會(huì)一般是六七個(gè)人，其中有一半都是外籍人士，當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)決策要由本地人一起參與作出，“品牌怎么樣才能騰飛呢？肯定不是中國(guó)團(tuán)隊(duì)屁股坐在中國(guó)，然后指揮外面怎么經(jīng)營(yíng)，對(duì)吧？”
方雪玉說(shuō)，總部會(huì)把定價(jià)權(quán)給到海外分公司，但要求其必須達(dá)成年度的利潤(rùn)指標(biāo)、收入指標(biāo)、品牌指數(shù)目標(biāo)，然后海外公司有一套自主靈活的定價(jià)系統(tǒng)，根據(jù)不同渠道去定價(jià)。
但同時(shí)，要有一個(gè)非常專(zhuān)業(yè)的IPD小組，他們會(huì)做量本利的投入產(chǎn)出分析，所以每一次產(chǎn)品方面的需求的滿(mǎn)足，背后有一個(gè)嚴(yán)苛的產(chǎn)品研發(fā)管理體系，科學(xué)評(píng)估對(duì)產(chǎn)品的產(chǎn)能和市場(chǎng)需求。
在當(dāng)前全球化正向區(qū)域化演進(jìn)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，供應(yīng)鏈區(qū)域化是另一個(gè)不容忽視的能力。海信在泰國(guó)的三條空調(diào)產(chǎn)線、在墨西哥的智能家電產(chǎn)業(yè)園以及自主技術(shù)興建的印尼彩電生產(chǎn)基地先后投產(chǎn)。在南非制造基地的冰箱也開(kāi)始直接出口歐洲，大大縮短產(chǎn)業(yè)鏈。
為了規(guī)避類(lèi)似貨柜滯留中轉(zhuǎn)港口這樣的供應(yīng)鏈突發(fā)情況，今年6月，海信還與中遠(yuǎn)海運(yùn)合作開(kāi)通中歐陸海快線，原料可以直達(dá)位于斯洛文尼亞韋萊涅的工廠倉(cāng)庫(kù)，且通過(guò)信息化平臺(tái)建設(shè)，物流信息可以全程同步、隨時(shí)預(yù)警，未來(lái)這套系統(tǒng)能預(yù)測(cè)庫(kù)存，進(jìn)行倉(cāng)儲(chǔ)管理和本地配送管理，甚至與市場(chǎng)前端與國(guó)內(nèi)外生產(chǎn)基地及總部進(jìn)行銷(xiāo)售預(yù)算以及要貨計(jì)劃的管理。目前“端到端”的目標(biāo)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了50%，再經(jīng)過(guò)一到兩年的努力預(yù)計(jì)達(dá)成全球信息化拉通的目標(biāo)。
整體來(lái)看，海信的本土化屬于重資產(chǎn)模式。當(dāng)然也不止海信，這兩年中國(guó)家電企業(yè)都在加快海外產(chǎn)能布局，接力在在海外“砸釘子”。比如海爾在印度、俄羅斯、土耳其都在建工廠；美的也在印度、泰國(guó)在建工廠。
04
沒(méi)有一勞永逸的方案
“全球化急不得，一著急里面就全都是坑?！毙∶讋?chuàng)始人雷軍曾吃過(guò)急于求成的虧。2014年的小米手機(jī)，急于利用時(shí)間窗口去打國(guó)際市場(chǎng)，甩開(kāi)榮耀等國(guó)內(nèi)對(duì)手的纏斗，上來(lái)就進(jìn)入了7個(gè)海外市場(chǎng)，結(jié)果遇到各種各樣的困難，損失慘烈。
這讓雷軍領(lǐng)悟到一件事：全球化需要有10年、20年的長(zhǎng)期打算。后來(lái)小米聚焦印度，打出Made in India的招牌，很快贏得當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。
在海信，人們對(duì)本地化的長(zhǎng)期性有心理預(yù)期?！叭魏蝹}(cāng)促的做法都會(huì)導(dǎo)致不利的狀態(tài)，從而導(dǎo)致我們失敗……我們?cè)诒镜鼗矫娴耐顿Y可能不會(huì)反映在第二天的銷(xiāo)售數(shù)字中，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，我們會(huì)從中受益。”美國(guó)人David Gold在海信工作11年，深知本地化不是一句口號(hào)，這種需要時(shí)間和耐心。
在海信，人們對(duì)本地化的長(zhǎng)期性有心理準(zhǔn)備?！叭魏蝹}(cāng)促的做法都會(huì)導(dǎo)致不利的狀態(tài)，從而導(dǎo)致我們失敗……我們?cè)诒镜鼗矫娴耐顿Y可能不會(huì)反映在第二天的銷(xiāo)售數(shù)字中，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這反過(guò)來(lái)會(huì)使我們受益?！泵绹?guó)人David Gold在海信工作11年，他強(qiáng)調(diào)本地化不是一句口號(hào)，這需要時(shí)間和耐心。
很多能力需要經(jīng)過(guò)時(shí)間的發(fā)酵，才能羽翼豐滿(mǎn)。比如人才引進(jìn)。海信早期做本地化的時(shí)候，曾嘗試過(guò)從三星等公司挖人，費(fèi)了很大力氣，卻效果寥寥。一是品牌力還沒(méi)有建立起來(lái)，二是資源及現(xiàn)有體系很難為高級(jí)人才提供施展空間。
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包括海外研發(fā)中心，朱嘉偉記得，海信從2007年開(kāi)始就陸續(xù)派人到歐美、日本，籌劃成立研發(fā)中心，但中途幾次都沒(méi)有達(dá)成目標(biāo)。因?yàn)樗麄兣c當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)之間永遠(yuǎn)隔著一道“玻璃門(mén)”。
沒(méi)有人，很多想法是落不了地的。
直到2015年前后，隨著海信技術(shù)和產(chǎn)品影響力突飛猛進(jìn)，冠名澳網(wǎng)、世界杯等體育營(yíng)銷(xiāo)打法日益成型，這才陸續(xù)有三星、LG、伊萊克斯等跨國(guó)公司高管開(kāi)始加入進(jìn)來(lái)，如海信意大利公司總經(jīng)理、海信墨西哥公司總經(jīng)理都有三星、LG的背景。這些人看到品牌未來(lái)的成長(zhǎng)空間后，才會(huì)做出決策。
與此同時(shí)，經(jīng)過(guò)內(nèi)部的系統(tǒng)“補(bǔ)課”，海信能夠派遣出征的“合格”人員也越來(lái)越多。
“多年來(lái)，我和我的同事一直在努力尋求一個(gè)完美的平衡，構(gòu)建一個(gè)由本地人才和總部派遣人才組成的團(tuán)隊(duì)。這樣才能在本地市場(chǎng)和總部之間建立一座穩(wěn)定有效的橋梁?！倍颊f(shuō)CEO應(yīng)該是一家公司最稱(chēng)職的HR，David Gold在北美大區(qū)就踐行了這一點(diǎn)。他不光經(jīng)常利用個(gè)人社交網(wǎng)絡(luò)，像狩獵者一樣四處尋找本地人才，還會(huì)經(jīng)常掃聽(tīng)一圈前同事動(dòng)態(tài)，請(qǐng)他們推薦候選人。
目前在海信國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)公司的1.1萬(wàn)人中，90%是外籍員工；中層干部平均駐外年限為7年，經(jīng)營(yíng)層平均駐外年限為10年，“因?yàn)楹Ｍ獾娘L(fēng)險(xiǎn)特別大，如果你不懂海外操作，一不留神就掉空進(jìn)去了?！狈窖┯裾f(shuō)。
人聚齊了，文化融合就上升為本地化的第二個(gè)階段。這也是讓很多中國(guó)出海企業(yè)痛苦不堪的一個(gè)環(huán)節(jié)。文化是歷史和時(shí)間的無(wú)形沉淀，不像海信生產(chǎn)的電視和冰箱，都有普世性的、條條框框的章法可以去遵循。
劉斌去山景城的谷歌、奈飛總部拜訪時(shí)，總會(huì)有意識(shí)地觀察這些硅谷公司?？此麄兊霓k公室氛圍、整個(gè)園區(qū)里的年輕人狀態(tài)，他們交流的東西?！拔野l(fā)現(xiàn)那種環(huán)境就是我們的企業(yè)要去走的，就是鼓勵(lì)更多的年輕人加入組織、暢所欲言，提出他們敢于挑戰(zhàn)的專(zhuān)項(xiàng)目標(biāo)?！?/span>
讓當(dāng)?shù)貑T工被信任感是很重要的一課。劉斌說(shuō)，他們努力營(yíng)造透明公開(kāi)的文化氛圍，比如經(jīng)營(yíng)分析會(huì)上，財(cái)務(wù)指標(biāo)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)會(huì)跟全體員工去講。
在工作之外，海信嘗試效仿硅谷公司，搞各種當(dāng)?shù)靥厣墓?jié)日慶祝派對(duì)。對(duì)于派遣員工，內(nèi)部鼓勵(lì)大家多培養(yǎng)工作以外的興趣愛(ài)好，比如研究咖啡、了解當(dāng)?shù)貧v史風(fēng)土、參與體育項(xiàng)目，“當(dāng)你對(duì)某一項(xiàng)東西掌握的比當(dāng)?shù)氐娜诉€要清楚的時(shí)候，他會(huì)非常尊重你?！?/span>
長(zhǎng)期主義還可以磨蝕掉很多風(fēng)險(xiǎn)。方雪玉對(duì)內(nèi)部的訂單風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估系統(tǒng)引以為傲。尤其在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)形勢(shì)之下，風(fēng)險(xiǎn)把控甚至優(yōu)于利潤(rùn)和規(guī)則的追求，“只要系統(tǒng)提示客戶(hù)有超期或其他問(wèn)題，對(duì)不起，發(fā)不了貨?！比绻麤](méi)有這套經(jīng)過(guò)數(shù)據(jù)沉淀的系統(tǒng)，很可能出現(xiàn)幾千萬(wàn)元賬款收不回來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。
這些努力并不意味著本土化已經(jīng)到位，市場(chǎng)和消費(fèi)者喜好一直在變，本土化似乎注定永遠(yuǎn)處于未完待續(xù)的狀態(tài)。
正如美國(guó)咨詢(xún)公司科爾尼所提醒的那樣，如何成為一體化的本土企業(yè)并沒(méi)有一勞永逸的方案。每家企業(yè)必須解鎖價(jià)值鏈上的每一個(gè)環(huán)節(jié)。
05
獎(jiǎng)賞
本土化能為企業(yè)帶來(lái)哪些正向的激勵(lì)？
從海信身上，我們首先看到的是品牌高端化。這也算回應(yīng)了企業(yè)的戰(zhàn)略初衷。中信證券研報(bào)顯示，海外家電規(guī)模超過(guò)3000 億美元，空間約為中國(guó)市場(chǎng)三倍。而海信激光電視、高端冰箱、酒柜，自動(dòng)制冰機(jī)等高端產(chǎn)品在歐美、澳洲的迅猛增長(zhǎng)，等于直接印證了靠中高端產(chǎn)品其實(shí)有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)“大頭在海外”的既定目標(biāo)。
中國(guó)家電企業(yè)的進(jìn)擊甚至引發(fā)了三星LG等韓企的擔(dān)憂。據(jù)《韓國(guó)經(jīng)濟(jì)郵報(bào)》報(bào)道，中國(guó)家電企業(yè)正以驚人速度追趕韓國(guó)企業(yè)，在占領(lǐng)了中低端家電市場(chǎng)之后，最近還試圖進(jìn)入韓國(guó)、美國(guó)和歐洲家電企業(yè)所占據(jù)的高端家電市場(chǎng)。
反饋到數(shù)據(jù)層面，2021年上半年，白色家電產(chǎn)品出口577.4億美元，同比增長(zhǎng)46.3%。從出口國(guó)家來(lái)看，中國(guó)家電產(chǎn)品對(duì)北美、歐洲市場(chǎng)延續(xù)高增長(zhǎng)，分別增長(zhǎng)62.6%和53.7%。
面臨海外風(fēng)險(xiǎn)加劇的形勢(shì)，更徹底的本土化，也可以釋放一定風(fēng)險(xiǎn)。劉斌說(shuō)，“這兩年疫情出行不便，我們有一些國(guó)家連一個(gè)中方人員都沒(méi)有，也能把業(yè)務(wù)持續(xù)做好，靠得就是本土化團(tuán)隊(duì)?！?/span>
不過(guò)本土化最深遠(yuǎn)的價(jià)值在于提升企業(yè)“內(nèi)功”。在見(jiàn)“世面”的過(guò)程中，企業(yè)可以通過(guò)技術(shù)融合，加快技術(shù)變革以及經(jīng)營(yíng)管理能力。比如海信日本研發(fā)中心，有項(xiàng)很重要的工作是做技術(shù)預(yù)研。
從2021年10月份至今，王海燕手頭還有一項(xiàng)重要事務(wù)是梳理日本冰箱品類(lèi)“保鮮檢驗(yàn)檢測(cè)標(biāo)準(zhǔn)”。這一梳理她發(fā)現(xiàn)，日本的質(zhì)量評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)更為細(xì)致、要求更高，他們甚至可以細(xì)化到多少度的熱米飯，放到冷凍室后要多久達(dá)到-18C。
這種極致追求顛覆了傳統(tǒng)的質(zhì)量概念，原來(lái)用戶(hù)才是質(zhì)量唯一的判定者。如果這版標(biāo)準(zhǔn)日后以工作手冊(cè)形式落地，則海信之前的內(nèi)部質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)相當(dāng)于主動(dòng)“拔高”。
盡管當(dāng)下國(guó)際形勢(shì)波詭云譎，那些信奉“世界是平的”人士看到，區(qū)域壁壘越筑越高。關(guān)于全球化出現(xiàn)了許多悲觀論調(diào)。
但這又能怎樣呢？資源、資本始終需要流動(dòng)。樂(lè)觀者只能低頭前行，在迎面解決一個(gè)個(gè)出海的具體問(wèn)題中，尋找終極答案，或者等待風(fēng)向變化。
哈佛大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)家丹尼·羅德里克的一句話或許在當(dāng)下仍然適用——“這不是你要不要全球化的問(wèn)題，而是你如何全球化的問(wèn)題”。
