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始祖鳥捅了“簍子”，遭殃的卻是安踏。
9月19日，始祖鳥聯(lián)合蔡國強(qiáng)在喜馬拉雅山搞了一場煙花秀，讓他們沒想到的是，原本一次普通的宣傳，最終卻引發(fā)了輿論的危機(jī)。
隨著該事件的不斷發(fā)酵，蔡國強(qiáng)工作室和戶外品牌始祖鳥于9月21日分別發(fā)表聲明致歉，其致歉內(nèi)容迅速登上熱搜。
面對始祖鳥的道歉聲明，有網(wǎng)友指出，始祖鳥在海外社交媒體平臺發(fā)布的英文說明內(nèi)容與國內(nèi)版本存在差異，網(wǎng)友質(zhì)疑海外版本態(tài)度和內(nèi)容不夠誠懇，有“甩鍋”嫌疑。
對于始祖鳥以及蔡國強(qiáng)的道歉，有觀點(diǎn)表示，不能僅道歉就完事了。
隨后，始祖鳥承諾，將依據(jù)評估結(jié)果與社會各界的反饋，展開及時(shí)有效的補(bǔ)救行動。
值得注意的是，該事件造成的影響卻遠(yuǎn)沒有結(jié)束，作為持有始祖鳥母公司亞瑪芬體育39.5%股份的安踏體育，最終成了輿論的焦點(diǎn)，被此前始祖鳥的并購所“反噬”。
9月22日開盤，在港股上市的安踏體育股價(jià)大幅低開4.6%，盤中跌幅更是一度達(dá)到了7.28%，后來股價(jià)有所回升，但收盤時(shí)仍下跌2.22%。
誠然，今天安踏的股價(jià)確實(shí)探底回升，跌幅不算很大，但拉長周期來看，其表現(xiàn)也并非十分優(yōu)秀。
截至最新收盤，安踏體育總市值為2657億港元，雖然其年內(nèi)漲幅接近25%，但以業(yè)績表現(xiàn)來看，其距離2021年高點(diǎn)，股價(jià)仍處于“腰斬”狀態(tài)，且隨著其業(yè)績的新高，安踏的股價(jià)表現(xiàn)則相對要“落后”一些。
從這次煙花秀所引發(fā)的輿論危機(jī)來看，過往很長一段時(shí)間，雖然安踏憑借著并購，確實(shí)打破了國內(nèi)服裝行業(yè)的周期之困。但更深層次則透露出了一種危機(jī)的信號，即并購并非完全是企業(yè)的“解藥”，其所帶來的負(fù)面問題隨著企業(yè)并購的放緩，或?qū)⒊蔀槠髽I(yè)的負(fù)擔(dān)。
作為國內(nèi)休閑體育龍頭，很長一段時(shí)間安踏為了實(shí)現(xiàn)創(chuàng)始人丁世忠“不做中國的耐克，要做世界的安踏”的目標(biāo)，其都在瘋狂地并購擴(kuò)張，其中就包括在2019年耗資數(shù)十億歐元對亞瑪芬體育的并購。
總體來看，并購擴(kuò)張對于企業(yè)而言確實(shí)是一條不錯的捷徑，其帶動安踏體育營收從2016年的133.5億元快速增長至2024年的708.3億元，不到10年時(shí)間營收翻了超過5倍，但這種快速擴(kuò)張背后也暗藏著如管理不善、并購對象業(yè)績不及預(yù)期等隱患。當(dāng)下，安踏體育正在被過往的并購所反噬，對于安踏體育來說，如何管理好并購企業(yè)或是對并購策略進(jìn)行重新考量，將是其不得不面對的問題。
01
瘋狂并購
資料顯示，安踏創(chuàng)立于1991年，由丁世忠與父親丁和木在福建晉江創(chuàng)立。
成立初期，安踏以代工生產(chǎn)為主營業(yè)務(wù)，2001年才開設(shè)第一家專賣店，并逐漸建立起全國零售網(wǎng)絡(luò)。
2007年，安踏在香港聯(lián)交所主板上市，成為國內(nèi)為數(shù)不多的上市體育公司。2年后，安踏迎來了重要轉(zhuǎn)折點(diǎn)：其斥資3.32億元從百麗國際的手中收購了意大利運(yùn)動品牌斐樂（FILA）中國區(qū)的專營權(quán)和商標(biāo)使用權(quán)，負(fù)責(zé)在中國內(nèi)地、香港和澳門地區(qū)推廣及分銷斐樂產(chǎn)品。
當(dāng)時(shí)，并沒有太多人看好這筆并購，因?yàn)楸皇召彽撵硺氛钕萏潛p泥潭之中。資料顯示，在安踏收購斐樂時(shí)，斐樂在中國只有50家門店，虧損金額高達(dá)3218萬，為了扭轉(zhuǎn)困境，安踏先是重新回歸斐樂運(yùn)動時(shí)尚的品牌定位，此后又用了三年的時(shí)間收回了斐樂幾乎所有的門店，并改為直營模式。
在安踏的助力下，斐樂最終在2014年順利扭虧為盈。逐漸走上正軌后，斐樂成了安踏體育另一重要增長引擎。2020年斐樂營收174.5億元，占安踏營收的49.1%，首次超過安踏主品牌；2021年，斐樂的營收更是高達(dá)218億元。有了斐樂這個(gè)成功案例，安踏開始大舉并購擴(kuò)張：
2015年，安踏收購了位于俄羅斯以及東歐市場的運(yùn)動休閑品牌Sprandi（斯潘迪）；
2016年，安踏又斥資1.5億與迪桑特子公司和伊藤忠公司成立合資公司，收購了迪桑特在中國區(qū)獨(dú)家經(jīng)營、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、銷售及分銷的業(yè)務(wù)；
2017年，安踏再次收購了1973年創(chuàng)立的韓國高端戶外品牌KOLONSPORT（可?。?019年，安踏以57.95%的占比，聯(lián)合方源資本、AnameredInvetments和騰訊組成合資公司，以46億歐元、溢價(jià)43%的價(jià)格完成了對國際知名運(yùn)動公司亞瑪芬體育集團(tuán)的收購；
2023年10月，安踏又收購女性瑜伽品牌MAIAACTIVE的75.13%股本權(quán)益。
接連的并購，讓安踏體量迅速膨脹。
財(cái)報(bào)顯示，在還未收購斐樂的2008年，安踏的營收不過46.27億元；但到了2024年，安踏的營收已經(jīng)膨脹至708.3億元，16年時(shí)間營收翻了超過15倍。而在凈利潤方面，2024年安踏的歸母凈利潤為156億元，2008年時(shí)僅為8.95億元。
對于安踏來說，并購擴(kuò)張確實(shí)是一個(gè)不錯的擴(kuò)張方式，但每一種經(jīng)營模式都難免會有弊端，而這種大規(guī)模并購企業(yè)的經(jīng)營模式自然也是如此。
02
并購的“反噬”
對于安踏來說，其能有如今的市場地位，大規(guī)模的并購發(fā)揮了重要的作用。
但是，任何模式都有其弊端，并購自然也是如此。就像這次煙花事件所引發(fā)的輿論危機(jī)，表面看似是一起“黑天鵝”事件，但背后折射出安踏對并購企業(yè)管理上的缺失。
實(shí)際上，除了這一次營銷翻車，安踏的并購模式隱約有“失靈”的跡象。因?yàn)槌遂硺芬酝?，這么多年來安踏的其他并購都沒有發(fā)揮更大、更有決定性的作用。
從營收的角度來看，2023年安踏、FILA兩個(gè)品牌的營收額累計(jì)為554.09億元，占總營收近88.9%，其他子品牌營收加起來僅占總額約11.1%。換而言之，安踏自2015年后的多起并購，還比不上2009年收購FILA這一個(gè)品牌帶來的效果。
當(dāng)然，安踏的這些并購也不是著眼于營收增長，而是拓展消費(fèi)群體，即完成丁世忠“不做中國的耐克，要做世界的安踏”的目標(biāo)。
但是，這些收購的子品牌在拓展消費(fèi)群體方面，表現(xiàn)并不理想。例如安踏在去年并購的女性瑜伽品牌MAIA ACTIVE，這一運(yùn)動服飾品牌2016年注冊成立于上海，對標(biāo)知名品牌Lululemon，在瑜伽健身服領(lǐng)域聲量頗高，這次并購也展現(xiàn)出了安踏要補(bǔ)全集團(tuán)女性業(yè)務(wù)板塊拼圖的決心。不過，MAIA ACTIVE無論從業(yè)績、品牌號召力還是用戶黏性的維度看，都和Lululemon之間存在著巨大差異。
也正是因?yàn)楹罄m(xù)收購的品牌未能如預(yù)期，所以，安踏已經(jīng)出現(xiàn)了業(yè)績增長放緩的跡象。
財(cái)報(bào)顯示，今年上半年安踏體育實(shí)現(xiàn)營收385.4億元，同比增長14.26%；實(shí)現(xiàn)凈利潤70.31億元，同比下跌8.94%。
拉長周期來看，這也是安踏近年來首次出現(xiàn)半年度凈利潤同比下滑的情況。
實(shí)際上，安踏自身也清楚，在當(dāng)下的市場環(huán)境下，單純通過并購已很難維持業(yè)績增長。四年前，安踏發(fā)布了下一個(gè)10年的全新發(fā)展戰(zhàn)略，從上個(gè)十年的“單聚焦、多品牌、全渠道”戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)變?yōu)樾码A段的“單聚焦、多品牌、全球化”戰(zhàn)略。
最近兩年，安踏主動瞄準(zhǔn)國際化，即從“買進(jìn)來”到“走出去”。
2022年，安踏在東南亞成立分公司；2023年上半年，安踏在新加坡核心商圈開設(shè)了新店；2023年2月，安踏在泰國開設(shè)子公司；2023年11月，安踏在曼谷開設(shè)了泰國首店，據(jù)相關(guān)媒體報(bào)道，安踏計(jì)劃未來一年在泰國新開超過10間門店。截至2023年11月，安踏在菲律賓有40家門店，馬來西亞開有40家，新加坡四家門店。
從安踏的整體營收結(jié)構(gòu)來看，海外布局目前仍未見效果，其營收的主要來源依舊還在國內(nèi)。需要說明的是，隨著并購帶來的增長越來越乏力，如何打破增長的瓶頸對于安踏而言，難度較大。此外，安踏還需注意過往并購帶來的風(fēng)險(xiǎn)，謹(jǐn)防“始祖鳥事件”再度發(fā)生。
