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巴菲特的老搭檔，伯克希爾的副主席芒格，曾在2023年初坦承自己使用杠桿投資了中國最大電商平臺的誤判：“阿里巴巴是我犯過最大的錯誤之一，我被它在中國市場上的地位所吸引，但它始終是個零售商，這在互聯(lián)網(wǎng)上是個競爭激烈的生意，對每個人來說都不是小菜一碟?！?/span>

作為一個古老的行業(yè)，零售似乎早已講不出令資本市場眼前一亮的故事。但從2025年3月初發(fā)起的第二次外賣大戰(zhàn)至今，以阿里、京東、美團為代表的新零售商們，正在通過把遠場貨架電商與近場即時零售結合的形式，走出一條新路，而像老牌零售巨頭沃爾瑪旗下的山姆超市所代表的硬折扣模式，很可能是新零售的最后一塊拼圖。

屬于美團自己的“動物園”生態(tài)，在繼小象超市、歪馬送酒之后，即將迎來第三個成員——快樂猴。多方消息稱，快樂猴超市的定位就是硬折扣模式，對標阿里旗下的盒馬NB（Neighbour Business（社鄰商業(yè)））。雖然美團官方沒有正式回應網(wǎng)傳的信息，但北京西單商圈已經懸掛出快樂猴的巨幅廣告，短暫上線的微信小程序顯示運營主體為杭州象鮮科技有限公司，正是小象超市集團的成員。

劉強東在最近的公開演講中，解釋了京東大手筆進軍外賣的邏輯：“看似我們有很多很多公司，但其實所有公司都服務于供應鏈，包括我們今天做的外賣，也是為了服務生鮮供應鏈，這才是我真正想要的。”早在2018年就布局的京東七鮮超市，也一直被視為京東版的盒馬。

大廠們外賣大戰(zhàn)的背后，藏著即時零售更大的野心，扎根于線下社區(qū)里的硬折扣超市，將是不可或缺的一環(huán)。

外賣流量的出口

當美團、京東、餓了么的外賣訂單當日總量突破數(shù)億級規(guī)模后，如何將“閃電戰(zhàn)”的過客轉化為“留量資產”，成為巨頭們的新問題。

貨架電商的流量天花板與用戶疲勞感，或許會讓線下社區(qū)超市意外成為這場戰(zhàn)役的“勝負手”——它既能化身為即時零售的前端倉儲節(jié)點，又是線上流量反哺線下的轉化樞紐。

淘寶將盒馬入口置頂?shù)揭患夗撁?、美團在線下開出小象超市以及快樂猴超市，京東多年前收購而來的華冠超市也走出硬折扣模式，看似各自查漏補缺的動作，實則是三大平臺對“遠場電商+近場零售”戰(zhàn)略的默契共識。

但在外賣大戰(zhàn)帶來流量狂歡的同時，也蘊含著一些隱憂。中國外賣市場在經歷了早期的爆發(fā)式增長后，早已進入穩(wěn)定發(fā)展期。據(jù)第三方機構統(tǒng)計，2024年中國在線餐飲外賣行業(yè)市場規(guī)模達到16357億元，較上年增長7.2%，行業(yè)滲透率提升至28.0%，增速較前幾年有所放緩。

通過燒錢補貼發(fā)起的外賣大戰(zhàn)，除了進一步打開下沉市場之外，更多爭奪的其實是早已培養(yǎng)出外賣習慣，跟著最大額度的優(yōu)惠補貼在平臺間游走的存量用戶。另外，補貼并非由平臺一力承擔，被卷入大戰(zhàn)的商家端有不少陷入了增收不增利的泥潭，部分茶飲店甚至出現(xiàn)倒貼配送成本的情況。

這種“補貼換流量”的模式，本質上是將商家與平臺捆綁，奔著“0元購”而來的用戶，忠誠度趨近于零。而且，當流量分配權被壟斷于平臺，商家只能在“低價內卷”與“退出游戲”間艱難求生，因此第二輪市場監(jiān)管局約談三大平臺，也就成了情理之中。

事實上，淘寶與京東作為傳統(tǒng)電商平臺通過外賣大戰(zhàn)擴大即時零售版圖，不只是為了獲取新的流量增量，更是為了防范美團這種即時零售電商，向傳統(tǒng)電商的腹地侵入。因此，在外賣大戰(zhàn)中關注非餐品類訂單的占比就更有戰(zhàn)略上的意義。

▲圖/淘寶閃購餓了么

美團在7月5日公布的即時零售單日訂單首次破億，其中有2000萬單來自非餐飲品類。7月14日，淘寶閃購聯(lián)合餓了么宣布日訂單量再次破8000萬，其中非餐飲類商品訂單占比超16%，超過1300萬的非餐品類訂單中，數(shù)碼配件、休閑零食、糧油米面等訂單同比增超300%，3C數(shù)碼類訂單增長了一倍。

作為非餐品類訂單的主要載體，千萬社區(qū)超市的重要性也體現(xiàn)出來，其核心價值就在于“倉儲前置化+履約本地化”的雙重屬性。巨頭之間的流量競爭也將從“入口爭奪”轉向“場景深耕”。

盒馬向左，小象向右

馬云早在2016年的云棲大會上提出“新零售”的概念，基本特點就是線上線下以及物流的深度融合。

然而互聯(lián)網(wǎng)巨頭們在重塑線下零售業(yè)態(tài)的過程中，并非一帆風順。從自營超市到社區(qū)團購“百團大戰(zhàn)”，能夠殺出且經營至今的典型代表，就屬阿里旗下的盒馬和美團旗下的小象超市。

盒馬作為阿里巴巴過去新零售戰(zhàn)略的“一號工程”，在七年里嘗試了九種業(yè)態(tài)，從標準大店到前置倉、便利店、自提店等，試圖找到最高效的業(yè)務模式。

經過多輪試錯，盒馬在硬折扣小店模式上跑通了盈利模式。最新的阿里年報顯示，2025財年盒馬GMV超過750億元，線上交易貢獻超過60%，經調整EBITA首次全年轉正。

從2024年3月起，對標山姆的盒馬X會員店就開始陸續(xù)關店，會員店自營品牌MAX的商品也轉移至盒馬的線上云超渠道。反之在今年上半年，盒馬NB不僅相繼開通南京、無錫等新一線城市首店，并且在蘇州、杭州進一步擴張門店規(guī)模，同時覆蓋上海周邊的主要縣級市。據(jù)市場傳言稱，盒馬NB今年的門店數(shù)量將從三百多家迅速擴張到一千家的規(guī)模。

根據(jù)中國連鎖經營協(xié)會發(fā)布的《2024年中國超市TOP100》榜單顯示，盒馬以750億元銷售額和420家門店的成績，首次躋身全國前三。

出色的市場表現(xiàn)還在其次，更關鍵的是盒馬NB這種門店、前置倉、自提點的集三種角色于一身的模式，天然地契合這場由外賣大戰(zhàn)作為前奏的即時零售戰(zhàn)爭。

美團旗下的小象超市，雖然不像盒馬那樣在消費群眾以品牌心智占優(yōu)，但依托線上即時零售的崛起，也通過單一的前置倉模式實現(xiàn)迅速擴張。

據(jù)相關消息人士稱，2024年小象超市的GMV已經接近300億元，超越了叮咚買菜。不過，小象超市整體仍未能像盒馬那樣實現(xiàn)自我造血，但業(yè)內認為其一線城市已經跑通，虧損主要還是來源于二三線城市的快速拓展需求。

零售行業(yè)從來都是一個辛苦生意。從社區(qū)團購大戰(zhàn)中“殺出”，成功上市的叮咚買菜，2025年第一季度實現(xiàn)凈利潤0.3億元，凈利潤率為只有0.6%。但阿里和美團堅持不懈的投入，顯然不會是為了其在傳統(tǒng)的零售業(yè)態(tài)里大展拳腳，主要還是為了能與自身主營業(yè)務形成合力，甚至發(fā)生上限更高的化學反應。

例如在美團內部，快驢、小象、優(yōu)選三個業(yè)務的底層中臺能力互通，在研發(fā)層面上的一些技術解決方案就可以共用，包括干線物流等資源的互相支持。

如今，盒馬和小象超市在這輪外賣大戰(zhàn)中呈現(xiàn)出進一步走向模式融合的跡象。拋棄大店轉型小店的盒馬NB，就能更深入到分散的社區(qū)當中，強化“最后一公里”的配送或自提。小象孵化出快樂猴超市，則是在倉的基礎上補齊店的板塊，并且沉淀出一個線下品牌來接受線上溢出的流量。

盒馬向左，小象向右，卻又殊途同歸，其實都在為新零售的未來做著奔赴即時零售戰(zhàn)場的準備。

硬折扣的陣地戰(zhàn)不好打

互聯(lián)網(wǎng)大廠一邊搶著送外賣，一邊爭著開折扣店，但也要問一問在線下廝殺多年的傳統(tǒng)零售品牌們答不答應。

折扣超市賽道在國內的快速崛起，還要追溯到疫情期間停滯的產銷供應鏈。大批臨期商品的庫存積壓，讓軟折扣超市一夜之間火遍了大江南北，還受到相當多一級市場的資方追捧。

然而，當社會生產恢復到正常運轉的節(jié)奏，臨期商品反而成了稀缺資產，不足以支撐太多折扣超市的供應。于是，轉型考驗供應鏈整合和SKU精簡能力的硬折扣賽道，成為大小品牌的一致選擇。

事實上，國外的奧樂齊和山姆會員店等，早已憑借硬折扣模式取得了成功。如今，國內的名創(chuàng)優(yōu)品、三只松鼠、鳴鳴有忙等連鎖快消品牌也紛紛入局，阿里、美團等電商平臺更是帶著流量和技術優(yōu)勢大舉殺入，瞬間讓硬折扣超市賽道變得異常擁擠。

奧樂齊們成功的秘訣，就是通過與源頭供應商直接合作，減少中間環(huán)節(jié)，將SKU數(shù)量控制在2000個以內，同時大量采購自有品牌商品，實現(xiàn)了成本的大幅降低。這種模式不僅讓折扣超市的商品價格更具競爭力，還使其能夠以更高的效率運營。

另外，沃爾瑪在該理念下又細化出依靠規(guī)模取勝的Everyday Low Price折扣超市，以及主打大包裝會員店的山姆模式。山姆超市通過收取會員費，首先篩選出對價格敏感且采購量較大的顧客群體，再利用大包裝商品規(guī)格降低單位成本，并通過集中采購和自有品牌等方式進一步降低成本，為會員提供高性價比的商品。

根據(jù)天風證*的研報顯示，疫情后經濟波浪式發(fā)展，理性消費主義崛起，居民性價比偏好提升，這為硬折扣超市提供了良好的發(fā)展環(huán)境。同時，隨著線上流量成本的增加，線下門店逐漸找回比較優(yōu)勢，硬折扣超市作為線下零售的重要組成部分，也將迎來新的發(fā)展機遇。

不過，盡管消費者們對性價比的追求為硬折扣超市提供了廣闊市場空間，但低價面前，目標受眾的忠誠度較低，這意味著各品牌需要在履約體驗、品類供給和價值競爭等多個維度展開競爭。

例如，名創(chuàng)優(yōu)品通過“三高三低”的產品理念和高效的供應鏈管理，實現(xiàn)了全球品牌的升級。而三只松鼠則憑借其強大的品牌影響力和優(yōu)質的產品，迅速在硬折扣市場占據(jù)一席之地。

可以發(fā)現(xiàn)，能夠在硬折扣賽道上布局的企業(yè)或品牌，無一例外都需要在或供應鏈或門店渠道具備獨特的優(yōu)勢。在海外收獲成功的奧樂齊進入國內市場，開出第一家店后用了4年時間才走出上海，目前門店數(shù)量也僅有73家。一眾被資本和特殊環(huán)境催熟的軟折扣品牌，在轉型硬折扣的路上也是磕磕絆絆不斷補課。

電商平臺們的加入無疑為這個賽道添了一把干柴。它們自帶流量和技術優(yōu)勢，能夠快速吸引消費者，但也需要在供應鏈優(yōu)化、履約體驗、品類供給和低價競爭等多個維度上不斷提升自身實力，才能在競爭中脫穎而出。

戰(zhàn)場并不是從外賣轉移到了折扣店，而是多條戰(zhàn)線已經打通會合指引向了最終的戰(zhàn)役，那就是電商大廠們各自對于新零售所規(guī)劃出的未來。